Agile 敏捷是什麽?- 敏捷管理生存指南花絮

實踐是檢驗真理的唯一標準,打再多口水戰,也許都比不上小規模的嘗試,想一想現在的工作情況,什麽最適合現在的自己呢?

「Agile 敏捷是什麽?」

這是我在 2014 年開始接觸敏捷時,一直在找尋的問題,從對外指責他人的不是,到對内自省個人的不足;也因爲這段探索敏捷的旅程,讓我碰上了引導教練正念NLP 等等改變了我對於人生態度的機緣。

在敏捷的旅途上,探索到從内到外的各種對話方法

時光匆匆過了六年到了 2020 年,走過了許多的痛苦與歡笑,留下來的除了許多的感觸,還有自己部落格上的點滴文章,也是這本書 #敏捷管理生存指南 中一半的内容。

這本書另一半,也是更難得的一半的内容,是衆多在台灣的敏捷先行實踐者,在許多公司與產業所嘗試過的做法、遇過的挫折、成功的喜悅與失敗的成長。期待這本書的出現,能夠讓「敏捷是什麽?」這個問題,有更多不同的觀點與實踐。

這本書的誕生,要特別感謝所有新加坡商鈦坦科技的夥伴們,有了他們的嘗試和實踐,豐富了落地實踐的底氣,尤其是鈦坦科技總經理李境展 Tomas 的推動,才有這本書出版的規劃。也感謝唐鳳、前台灣大學校長李嗣涔博士聯聖企管董事長陳宗賢老師國立陽明交通大學經營管理研究所專任教授兼所長溫金豐老師台灣敏捷協會理事長張昀煒 Hermes 和各界朋友的推薦。

敏捷管理生存指南

給各個不同狀態的你提供一個參考

因爲敏捷的實踐和内容非常多元,我自己也是經歷的許多年的試錯和體驗,所以在出版前做出了決策圖,並收錄在書中上冊的第 17 頁,希望能幫助讀者快速找到能馬上應用的内容,立刻改善自己的團隊和組織。

實踐是檢驗真理的唯一標準,打再多口水戰,也許都比不上小規模的嘗試,想一想現在的工作情況,哪一個章節的内容最適合現在的自己呢?

我個人本性疏懶,多一事不如少一事,而就像是身處在河流中一樣,即使不動,水流也會自動帶著我體驗河中的各個風景。

從不喜歡寫字,到敏捷管理生存指南的誕生;

從不熟悉鏡頭,到錄製 Tibame天下學習的綫上敏捷課程;

從上臺很痛苦,到代表新加坡商鈦坦科技到新加坡敏捷大會、台灣敏捷高峰會、全球 Scrum 聚會、上海與台北的區域 Scrum 聚會等等盛會上分享敏捷實踐的經驗;

每次的體驗都是一份驚喜,感謝在一路上陪伴支持的前輩和朋友們,也希望這份感動,能帶給所有的讀者們,在工作中開心、在生活中愉快、祝福一切圓滿幸福。

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從A+到恆久卓越之路 – 詹姆‧柯林斯 Jim Collins 演講

在開始擔任管理職務時,柯林斯的書籍給了我許多的啓發,因爲有許多企業的實際案例,還有用簡單易懂的比喻和故事,很容易記憶。比如刺蝟原則,找出熱情、專長、能賺錢,這三者的交會點,也是我在職涯中自我檢視的三個關鍵問題,而套用在不論個人、團隊、企業都很實用,也難怪有許多人說柯林斯的書籍,不但企管書,也是個人自我成長的指南。

企業管理的書籍很多,歷經二十多年時間考驗,還能帶來巨大共鳴的就是經典了。

詹姆‧柯林斯 Jim Collins 的書籍,就是經典中的經典,像是從A到A+:企業從優秀到卓越的奧祕基業長青:高瞻遠矚企業的永續之道為什麼A+巨人也會倒下:企業為何走向衰敗,又該如何反敗為勝,都是大家耳熟能詳,沒有看過書也聽過書名的經典。

在開始擔任管理職務時,柯林斯的書籍給了我許多的啓發,因爲有許多企業的實際案例,還有用簡單易懂的比喻和故事,很容易記憶。比如刺蝟原則,找出熱情、專長、能賺錢,這三者的交會點,也是我在職涯中自我檢視的三個關鍵問題,而套用在不論個人、團隊、企業都很實用,也難怪有許多人說柯林斯的書籍,不但是本企管書,也是本個人自我成長的指南。

久違的粉絲見面會

在近幾年,我對於單向的會議越來越沒有興趣了,感謝有玉山銀行好友的邀請,加上出自於十多年來對柯林斯的敬佩和感激,聽到了有機會見識大師風采當然要馬上報名啦。這一場 2022 大師論壇
恆久卓越的修煉—從A+到恆久卓越之路
能夠發生,要特別感謝玉山銀行和天下雜志,把國際企管的最新資訊,持續引入台灣,滋養台灣這片土地。

這一場演講分爲兩個部分,第一部分是柯林斯分享他最新的書 恆久卓越的修煉:掌握永續藍圖,厚植營運韌性,在挑戰與變動中躍升 中的内容,也就是 30 年的企業研究成果,他總結了打造卓越企業的四個步驟;第二部分是玉山銀行董事長黃男州、研華科技董事長劉克振、台大名譽教授李吉仁、天下雜誌共同執行長兼內容長吳琬瑜的與談。

打造卓越公司的四個步奏

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如何挑選敏捷團隊的成員?跟梁靜茹要勇氣

制度和獎懲,就是公司幫助夥伴的工具,善用敏捷的精神,讓團隊學習迭代和自組織,當空間給了出來,表現的好的團隊能夠突出,會怨天怨地的團隊,表示還是活在受害者心態中,值得恭喜的是,我們讓真相浮出來了。

常常有人問,如何挑選敏捷的試驗團隊?

關於挑選敏捷團隊成員,我建議用自願者的方式,組成敏捷俗稱的『老虎團隊 Tiger Team』,因爲這些人展現了願意面對未知,做出新的選擇,展現只出嘴巴的人缺乏的特質:勇氣

在人才發展的領域,有一個我親身經歷,而且相信的定理,也就是在找人時態度先於能力,英文是 Hire for Attitude, Train for Skills,中文直接翻譯就是『招募看態度,能力靠訓練』。

聽起來很反直覺,找人當然是找能力好的即戰力,馬上就可以上手幫忙,再加上態度好的話,那不是更好嗎?

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別高談敏捷式管理說說如何落地(2) – 企業敏捷轉型工具箱

企業使用敏捷式管理的目標是讓企業可以快速反應市場的變化。讓產品或服務儘快推出面對市場,並依據取得的反饋來改善企業所提供的產品或服務,使其在市場上更有競爭力。具體的做法包含從大批量生產的思維,改為小批量生產試賣。

『面對敏捷轉型的浪潮,你準備好了嗎?』一文中我們介紹了敏捷轉型(Agile Transformation)的由來和精神,這一切聽起來都無限美好,但具體要如何落實敏捷式管理呢?

上一篇我們談了如何讓團隊敏捷化,現在我們來看看如何讓企業敏捷轉型。

如果你可以預測未來,你並不需要敏捷

但變革不是重點,重點是為什麼要變革。同樣的,在讓企業敏捷化之前,我們要先知道為什麼企業需要敏捷化。 閱讀全文〈別高談敏捷式管理說說如何落地(2) – 企業敏捷轉型工具箱〉

別高談敏捷式管理說說如何落地(1) – 手把手打造敏捷團隊

為了更好的應對變化和增加企業的可持續性,敏捷式管理以團隊為核心來運作,並希望團隊可以:
擁有共同的目標、自行交付端到端的產品或服務、跨職能的團隊成員、穩定的團隊組成、依照 Scrum 或看板的方式來運作

『面對敏捷轉型的浪潮,你準備好了嗎?』一文中我們介紹了敏捷轉型(Agile Transformation)的由來和精神,這一切聽起來都無限美好,但具體要如何落實呢?

我們接下來分別來看看針對團隊和企業的敏捷方法,這篇文章的重點在於如何讓團隊敏捷化。

以團隊為核心的敏捷工作方法

敏捷式管理是以團隊為運作的核心,對主管的要求是成爲僕人式領導,也就是支持團隊的成功與成長,而對團隊的組成有下面幾個要求:

團隊需要有共同目標

團隊成員要有個共同的目標,通常是提供給顧客某一種產品或服務。如果團隊沒有共同的目標,那就只是一群人,不能稱之為團隊。 閱讀全文〈別高談敏捷式管理說說如何落地(1) – 手把手打造敏捷團隊〉

欸對準一點 – 談校準的重要性(不服從的領導學心得)

關於校準這個概念我是從 The Art of Action (不服從的領導學)一書中學來的,我認為這是影響我蠻大的一個管理概念,之中的許多想法也暗合敏捷精神,如響應變化 重於 遵循計畫 (Responding to change over following a plan)。

不管在工作中還是敏捷開發,都有強調做價值的事,『有效』重要過『效率』(Effectiveness over Efficiency)。剛剛好在臉書上看到什麼是『有價值的工作』的討論,我覺得價值本來就是主觀的東西,沒有對錯,所以校準(Alignment)會比價值本身是什麼更重要。組織的方向是節約成本、研發為主、創意開放、流程至上,具體的做法都會不一樣。如果每個部門往公司的方向對準,每個團隊往部門方面對準,每個成員往團隊方向對準,那整體就超強啦。

關於校準這個概念我是多年前從 The Art of Action (不服從的領導學)一書中學來的,我認為這是影響我蠻大的一個管理概念,書中的許多想法也暗合敏捷精神,如響應變化 重於 遵循計畫 (Responding to change over following a plan)。(順帶一提,我覺得很多中文書名都跟內容不符,也許可以增加看書皮購買的興趣,但買了發現跟想像不同不是讓讀者感受更糟嗎?還是其實因為買書有看內容的是少數?越想越可怕 XD)

阻力無所不在

在組織中其實很多政策都是為了校準,確保下級單位有把上級的目標放在心裡,比如說 KPI 就是用胡蘿蔔與棒子的思維來校準。但為什麼我們花了很多心力在校準,但結果往往跟我們想的不一樣呢? 閱讀全文〈欸對準一點 – 談校準的重要性(不服從的領導學心得)〉

多維度的思維模型 – 領導者的蜕變心得

我在​領導者的蜕變一書中最大的學習是:不同思維的階段有不同的修練,需要不同的協助。

書中說對如何識别思維,和如何提升思維解釋的很詳細,他把思維模型分為四種:以我為尊、規範主導、自主導向、内觀自變。

而我的記憶力不是很好,每次要說概念這都說不清楚,剛好最近又跟伙伴瞎扯到多次元,如星際效應三體等等不同次元的互動情况。因有互相印證的地方,又容易記,就分享給大家我的 Mapping table。

  • 以我為尊:一維
  • 規範主導:二維
  • 自主導向:三維
  • 内觀自變:四維


要靠高維度協助低維度升級,因低維度無法理解高維度,就像小朋友(三維)撕漫畫(二維),漫畫上的角色没辦法理解發生什麼事,只會覺得外星人出現。

而我認為至少要二維願意往三維的思維才適合跑敏捷。

【如何幫助思維升級】
一維到二維:提供具體範例和操作方法(守)

二維到三維:協助重新定義和質疑權威(破)

三維到四維:引導揭露假設與質疑應然(離)

四維以上:持續探索未知觀點

【不同維度的思維】
一維思維【直線】:只有『我』的觀點,跟我不一樣的觀點不存在,如直線以外都是未知。

二維思維【平面】:我和他人的直線構成平面成為『我們』的觀點,跟我們一樣就是對,不一樣就是錯,就如同紙的兩面。

三維思維【立體】:眾多個不同觀點交錯形成『我、他人、情境』立體化的思維,可以從上下左右多個角度思考並保持主體性,可運用别人的觀點强化自己的論點。

四維思維【單形】:利用别人的觀點升級自己的思維系統。相對三維而言,四維不利用别人觀點强化自己論點,甚至會改變每次的互動模式,不惜把思維系統曝露在風險中。

初一十五不一樣 – 引導後的結論是正確答案嗎?

相信每個問題都有正確答案,這是我受過理工訓練後最大的恩賜,也是最大的業障。所以我剛剛接觸引導的時候,最大的疑惑是『花了這麼多時間引導和討論,但這結論真的是正確的嗎?』

比如說討論主題是『有效團隊合作的要素有那些?』,可能有些結論是强勢領導加服從紀律,有些說是僕人式領導加自由發揮,有些要素可能還互相矛盾,比如和同事有深刻的私交超友誼更好,相對於下班後絕對不要跟同事碰面卸下面具露出真面目。甚至可能同一群人討論出來的結論,三天後再討論一次的結果又變了,那到底哪個是正確的答案呢? 閱讀全文〈初一十五不一樣 – 引導後的結論是正確答案嗎?〉

『ScrumMaster的吃飯傢伙 – 引導出個夢幻團隊』- Agile Tour Taipei 2016 分享心得

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很榮幸被 Agile Tour Taipei 主辦單位邀請分享我們組織嘗試引導的經驗。雖然從三年前就開始土法煉鋼自己做引導,一年前也開始受 ICA 正規的引導訓練,並很幸運有機會在敏捷社群和引導的對談參與其中,照理說應該蠻多東西可以分享的。

但我真的不知道要分享什麼,因為引導是個非常廣大也非常形而上的主題,從會議的引導、日常生活習慣的引導、到引導式領導,每個主題都可以講個三天三夜。而且我希望參與者不是只是來聽聽,覺得引導好棒棒,而是可以有東西讓可以回去馬上實做應用。琢磨了好一陣子後,決定與其我來說引導如何好、如何有效,不如讓大家實際體驗一下被引導的感覺。 閱讀全文〈『ScrumMaster的吃飯傢伙 – 引導出個夢幻團隊』- Agile Tour Taipei 2016 分享心得〉

適合敏捷式組織的架構:全員參與制(Sociocracy)、認可決、雙連結

1c02089開始跑敏捷後會開始遇到一些跟傳統科層式組織格格不入的地方。科層式的組織架構的優點是中央決策,可以最大化命令與控制的力道。但在敏捷中強調的是讓第一線人員做出決策,傳統的組織就變成一個綁手綁腳的設計,所以如何讓組織架構成為產品開發的助力就是一個大問題。

當初第一個找到的其他組織模式是弄合制Holacracy),也買了專門討論 Holacracy 的書 – 無主管公司 – 研究一下。看完後的第一印象不好,主要有兩個原因,第一個原因是作者一直強調要用就要整套用,All or Nothing。換句話說是要組織整體打掉重練,跟我看情況挑戰、摸著石頭過河、小步快跑的哲學不和。

第二個原因是太太太複雜了也太太太嚴謹了,從營運、角色定義、每個人職權、到會議如何開都有規範,還一定要規範出來,跟敏捷大家不分彼此一起把事情搞定的原則違背(有興趣的朋友可以參考弄合制憲法,我最討厭規則連看都懶的看 XD

總之就是喜歡他的初衷但設計不對胃口,就擱下來了。直到參加新加坡的敏捷年會,聽到 Jutta Eckstein 主講的 Sociocracy – A means for true agile organizations。聽到興趣就來了,因為 Sociocracy (沒有正式中文翻譯,Wiki 上翻成全民政治,我偏好稱為全員參與制,簡稱全參制。)強調的是大原則,沒有制式的方法跑,給很大的彈性,可以進階的嘗試導入。 閱讀全文〈適合敏捷式組織的架構:全員參與制(Sociocracy)、認可決、雙連結〉

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