相信每個問題都有正確答案，這是我受過理工訓練後最大的恩賜，也是最大的業障。所以我剛剛接觸引導的時候，最大的疑惑是『花了這麼多時間引導和討論，但這結論真的是正確的嗎？』。
比如說討論主題是『有效團隊合作的要素有那些？』，可能有些結論是强勢領導加服從紀律，有些說是僕人式領導加自由發揮，有些要素可能還互相矛盾，比如和同事有深刻的私交超友誼更好，相對於下班後絕對不要跟同事碰面卸下面具露出真面目。甚至可能同一群人討論出來的結論，三天後再討論一次的結果又變了，那到底哪個是正確的答案呢？ 閱讀全文〈初一十五不一樣 – 引導後的結論是正確答案嗎？〉
很榮幸被 Agile Tour Taipei 主辦單位邀請分享我們組織嘗試引導的經驗。雖然從三年前就開始土法煉鋼自己做引導，一年前也開始受 ICA 正規的引導訓練，並很幸運有機會在敏捷社群和引導的對談參與其中，照理說應該蠻多東西可以分享的。
但我真的不知道要分享什麼，因為引導是個非常廣大也非常形而上的主題，從會議的引導、日常生活習慣的引導、到引導式領導，每個主題都可以講個三天三夜。而且我希望參與者不是只是來聽聽，覺得引導好棒棒，而是可以有東西讓可以回去馬上實做應用。琢磨了好一陣子後，決定與其我來說引導如何好、如何有效，不如讓大家實際體驗一下被引導的感覺。 閱讀全文〈『ScrumMaster的吃飯傢伙 – 引導出個夢幻團隊』- Agile Tour Taipei 2016 分享心得〉
開始跑敏捷後會開始遇到一些跟傳統科層式組織格格不入的地方。科層式的組織架構的優點是中央決策，可以最大化命令與控制的力道。但在敏捷中強調的是讓第一線人員做出決策，傳統的組織就變成一個綁手綁腳的設計，所以如何讓組織架構成為產品開發的助力就是一個大問題。
當初第一個找到的其他組織模式是弄合制 （Holacracy），也買了專門討論 Holacracy 的書 – 無主管公司 – 研究一下。看完後的第一印象不好，主要有兩個原因，第一個原因是作者一直強調要用就要整套用，All or Nothing。換句話說是要組織整體打掉重練，跟我看情況挑戰、摸著石頭過河、小步快跑的哲學不和。
第二個原因是太太太複雜了也太太太嚴謹了，從營運、角色定義、每個人職權、到會議如何開都有規範，還一定要規範出來，跟敏捷大家不分彼此一起把事情搞定的原則違背（有興趣的朋友可以參考弄合制憲法），我最討厭規則連看都懶的看 XD。
總之就是喜歡他的初衷但設計不對胃口，就擱下來了。直到參加新加坡的敏捷年會，聽到 Jutta Eckstein 主講的 Sociocracy – A means for true agile organizations。聽到興趣就來了，因為 Sociocracy （沒有正式中文翻譯，Wiki 上翻成全民政治，我偏好稱為全員參與制，簡稱全參制。）強調的是大原則，沒有制式的方法跑，給很大的彈性，可以進階的嘗試導入。 閱讀全文〈適合敏捷式組織的架構：全員參與制（Sociocracy）、認可決、雙連結〉
雖然在大一時上過會計課，也有驚無險的低空飛過及格，但考完期末考後就快快忘記還給老師了。在2011時深深感到自己財會的知識不足，就上網找到了林明樟MJ老師的一日公開班『你一定要會的12個職場必修數字管理能力』，當時老師的撲克牌教學就讓我印象深刻，之後也開始跟損益表、資產負債表、現金流量表這些財務報表培養感情。（要看 MJ 老師目前的公開班點這裡）
可惜大概看懂財報以後就沒有繼續深入研究，工作上也不會天天用到報表，就停留在外行人看熱鬧的階段。在 MJ 老師的財會課程後，陸續接觸了專案管理、人力資源、組織管理、敏捷式開發（Agile / Scrum）、教練、引導等等知識，也嘗試應用在組織內部，非常幸運的夥伴人數也在這五年成長了兩倍，而如何讓組織擴大的同時也保持文化和效率也一直是我們的焦點。 閱讀全文〈重逢完全變態的超級數字力財務課程心得〉
新加坡敏捷大會也到『守破離』中的『離』了，在年會中已經沒人談 Scrum 或 Agile Mindset，主要談的是團隊的協作和怎樣的技術能力才能快速產生價值。
團隊協作談的是運用引導、薩提爾模式、與認知心理學，來增加團隊溝通的效率。技術面主要是 Microservice，其他 Technical Practice 如 Automation Test，Refactor 和 Continous Delivery 已經是老生常談。雖然聽了很多，但要實做還是難度很高，根據 Agile Fluency，需要3-24個月的時間，團隊的技術能力才會跟上市場需要的發佈節奏，人生苦短啊。
關鍵字：Microserivce, Event Bus, Anti-Fragile, Facilitation, Safety, Collaboration 閱讀全文〈螞蟻、好自在、情欲流動 – 新加坡敏捷年會參與心得 Agile Singapore Conference 2016〉
今年中內部討論要不要辦開放空間會議（Open Space Technology）時，就決定今年至少要辦兩次，讓參與者可以比較兩次的差異性。所以在六月第一次舉辦後就接著安排九月的開放空間，第一次的主題是：『What can we do to support each other grow？ / 我們要做那些事情來相互支持成長?』，而這次的主題定為：
我們要如何在接下來的三個月創造最大的影響？
How can we create the most impact in the next 3 months?
跟第一次的主題相比，第二次的主題刻意訂的範圍小一點，比較聚焦。有兩個原因，一是因為組織文化比較行動導向，太發散或天馬行空的發想怕大家覺得浪費時間。二是也是為了讓大家了解其實主題或討論結果可以實踐在工作上面。 閱讀全文〈一回生、兩回熟 – 公司內開放空間會議第二彈〉
當敏捷遇上引導的談話發生後，David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式，花了不少時間研究如何設計流程，才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。
當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境，我自己感覺到大家發言到欲罷不能，如沒有受限於時間因素，命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織，有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色，產出的結果應該蠻有代表性。
結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙：
1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. （主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理（範圍時程）硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. （因資源有限）角色重疊混淆
11. （不知道如何）讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 閱讀全文〈找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做〉
在開始時跑 Scrum 時就自己腦補，所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書，在會議前先設想期待的結果，設下陷阱讓團隊講出自己的答案。
大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生，而當自己預期的答案沒有出來時，就用誘導式問題（Leading Questions）讓團隊就範，讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題，就先埋好暗樁，適時的跳出來帶一下風向。
(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)
在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候，覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在，不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙，更扯的是他跟團隊是平行單位，完全沒有叫人做事的權力，乾脆找超人還比較容易 XD。
以上職責要一個人全部做到非常挑戰，但一個個分開個別來看，至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分，而且還特別強調這部分的重要性，但引導（Facilitate）到底是什麼意思呢？ 閱讀全文〈敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法〉
自從2015年參加ICA的深度匯談後，就深深的被引導（Facilitation）的魔力吸引，也認為引導的確可以讓團隊的對話進入更深的層次，進而產生讓團隊產生改變的動力。
因為今年公司邀請 ICA 到新加坡進行一系列的引導三堂課程，從焦點討論法（Focused Conversation、ORID）開始、到團隊共創法（Consensus Workshop）、最後一堂是深度匯談（Dialogue），三堂課都帶給新加坡夥伴們不同的驚喜。（詳細ICA 課程列表由此進） 閱讀全文〈再探深度匯談 – 在公司組織內舉辦引導課程〉
這兩年最常被問到的兩個問題：『為什麼要導入 Agile 敏捷？』和『敏捷是最有效的管理方式嗎？』
這問題的答案很簡單，我們開始搞敏捷是因為當時看不到未來。
儘管很多夥伴都取得 PMP 證照，嘗試傳統專案管理的方式。但專案還是永遠趕不上進度，客戶不滿意我們的產出速度，更別提產品上線後一堆Bug，夥伴都操到累翻，主管最怕的事情就是收到離職信，整天都在救火。 閱讀全文〈敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程〉
