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在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候，覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在，不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙，更扯的是他跟團隊是平行單位，完全沒有叫人做事的權力，乾脆找超人還比較容易 XD。
以上職責要一個人全部做到非常挑戰，但一個個分開個別來看，至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分，而且還特別強調這部分的重要性，但引導（Facilitate）到底是什麼意思呢？
Scrum 裏高大上的引導
在跑 Scrum 必讀的兩本基礎手冊 Scrum Primer 和 Scrum Guide 中都有提到引導。
Scrum Primer 提到：
ScrumMaster 不跟大家說做些什麼或分配工作 – 他們用引導流程的方式，來支援團隊自組織與自我管理。（the ScrumMaster does not tell people what to do or assign tasks – they facilitate the process, supporting the Team as it organizes and manages itself.）
Scrum Guide 也說 ScrumMaster 的工作之一是：
在需要或被要求時，引導 Scrum 中的活動。（Facilitating Scrum events as requested or needed.）
摸著石頭過河學引導
因為業障重，在開始時跑 Scrum 時就自己腦補，所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書，在會議前先設想期待的結果，設下陷阱讓團隊講出自己的答案。
大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生，而當自己預期的答案沒有出來時，就用誘導式問題（Leading Questions）讓團隊就範，讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題，就先埋好暗樁，適時的跳出來帶一下風向。
在那時想說引導有什麼了不起，不過就是挖洞給人跳嗎！？
在洋洋得意的時候，殊不知自己的做法已經犯了引導的大忌，正在一步步侵蝕團隊信任的基礎。
引導不是挖洞給人跳
現在回想當時的做法，其實是在操弄團隊的決議。而因為職務或環境總總因素，團隊會假裝做出操弄者想要的結果，但寶寶不說，心裏根本不買單。變成會議上皇城一派和諧，但會議後沒有人想去做的困境。
而我當時認為是方法的問題，所以找了更多的團隊活動，當時參考的資料有引導者的工具箱、探索學習的第一本書、遊戲人生：有效有趣的破冰遊戲、用膠帶進行的遊戲。遊戲是越玩越有趣，但可惜對團隊之後行動沒什麼影響，挫折感也越來越大，完全沒想到這是態度不對所造成的。
就在樓越來越歪的同時，貴人運又救了我一回！在 Facebook 上討論引導時遇到 Steven Mak 提供關於引導課程的資訊，更讓我驚訝的是，這課程還是在台灣開課的！
初遇 ICA – 推廣引導的公益團體
在 Steven 介紹後跟 ICA Taiwan 的 Lawrence Philbrook（Larry）會面，了解到 The Institute of Cultural Affairs (ICA) 是個國際性非盈利組織，總部在美國。組織使命是介由方法與價值觀，協助個人、社群、和組織得以真誠和永續的轉變。
一般 ICA 都是在發展落後的地區提供社群發展服務，由大眾捐款和提供企業內訓來募集經費。經過50年在全球協助社群發展的經驗，ICA發展出來一整套引導流程統稱為參與技術 Technology of Participation (ToP)。
ToP 提供了整套引導的流程，從問有效的問題、產生團隊共識、建立策略方向、到產出具體行動計畫，每個流程都有獨立的課程，一個課程一般是兩天。很幸運的是 ICA 在台灣每年都會輪播一次九堂 ToP 課程，亞洲其他地方大都沒這種福利，一年只有少數幾堂課程而已。
亂入深度匯談課程
比較可惜的是遇見 Larry 時已經是2015年八月了，而基礎課程都已經在年初開過，要等2016年初才會開。Larry 說最接近的一堂是深度匯談（Dialogue），但是比較沒有架構性，他建議先從比較有結構性的課程開始。但我太心急想快點了解引導了，於是就有了我們團隊第一次奇特的引導課程體驗。
在這次深度匯談課程中，總共有20多位同學參加，一半都是專業企業顧問、教練或講師，另一半就是我們亂入的團隊夥伴。讓我很驚訝的是還有國外來參加的同學，而我竟然那麼久都不知道台灣有那麼專業知名的引導課程，真的太汗顏了！
課堂上的體驗對我有很大的衝擊，體認到我自以為的強項：傾聽能力的不足。也見識到引導者如何以中立的角色，協助團隊發揮群體智慧，讓成員建立更深入的關係。而且也學習到引導是要運用團隊的智慧，假如已經有自己定見的決定，就說明原因請團隊執行就好了。
幫助更大的是在給團隊決定前先說好前提，說明團隊討論的結果要如何被使用（可參考不要玩猜心遊戲 – 主管授權時要說清楚的前提），千萬不要以引導之名行操弄之實，人都是很敏感的，會抗拒被操弄，誤用引導反而破壞之間的互信。
在當時我覺得看見如何讓團隊自組織的曙光，這曙光來自於引導補足了 Scrum 框架中缺少的：如何做（How to）。
回頭打好引導基礎
看到引導帶來的曙光，也在2016年也很幸運邀請到 Larry 和 Frieda Lin 來公司內訓兩堂基礎 ToP 引導課程：焦點討論法（Focused Conversation，ORID）和團隊共創法（Consensus Workshop）。同時我們也邀請到Odd-e 的 Stuart Turner 和 Stanly Lau 協助我們舉辦第一次全公司的開放空間會議，這機會讓我們更加了解和體驗什麼是自組織。
ORID 是我遇過最萬用的工具，像瑞士刀一樣，不管是日常的對談、討論、會議，幾乎適用於每個想要深入對話的情境，學問：100種提問力創造200倍企業力這本書談的就是 ORID。
可惜參加完這兩堂，總覺得『欠一味』。ORID 學到怎麼問問題，Consensus Workshop 學到找出團隊共同的方向，但遇到怎麼去落實總是卡卡的。
與 Larry 和 Frieda 討論過後才了解，原來答案在接下來的兩堂課程中：參與型策略規劃（Participatory Strategic Planning）針對如何按照願景決定出執行方案，彌補從願景到執行的缺口。而轉變行動計畫（Transformative Action Planning）則是幫助具體落實計畫、評估現狀與改善的流程（個人感覺可以套用到 Sprint Planning 上）。
很期待可以在接下來課程中，團隊再度深化引導與 Scrum 架構的整合。（ ICA 課程資訊傳送門）
從引導反思敏捷
前幾日參與了敏捷圈與引導圈的對談，對談起因是 David 一篇關於引導的文章，加上 Larry 發現到 Scrum 字眼發生越來越頻繁，很好奇這兩者可以擦出什麼火花。
收穫是從不同的觀點看敏捷，或許自己身在其中沒有注意到，也或許引導者都接觸過許多公司，有高度的組織敏感度，聽到從引導圈對 Scrum 的觀察點特別有意思：
『Scrum 架構裏有那麼多的溝通在發生，沒有人可以真正控制事情的進行，主管需要學習其他的領導方式。』
『Scrum 是個非常有效讓事情發生的流程，其中需要許多按部就班去做的紀律。』
『Scrum 框架看起來很簡單，組織會較容易接受與實行這個概念。而 Scrum 改變的不只是流程，要讓許多決定在第一線被處理，會需要組織文化的改變。如果主管沒有認知 Scrum 會帶來文化的改變，他會沒有準備好，而決定停止改變。』
『自組織是個程度問題，領導者的每個決定都會影響團隊的自組織狀態，比如決定說“早安”還是說‘“下午把他搞定”。』
我自己學習到要更常自問：『我需要做這個決定嗎？如果我做的話是不是拿走了某個人自我管理和學習的機會？』
延伸閱讀
圖片來源：
http://www.digitalsaber.com/self-organizing-teams-scrum-master/
http://grabbaggraphics.com/tag/marionettes/
在〈敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法〉中有 8 則留言