第一次接觸薩提爾模式是在2014年看了溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷），書中提到四種求生存的應對姿態與如何達到一致性（Congruent）。接下來在 2016 年有幸參加陳茂雄老師的【教練系列－從自我覺察到發揮影響力】，理解如何用冰山來更了解自己、察覺自己的情緒和行為。薩提爾提供了很簡單易懂的模型，而精進要靠不斷的練習，我特別喜歡這種不是靠理論或流程，而是靠自己體驗成長的方式。
從 1986 年開始薩提爾與他的學生們瑪莉亞（Maria Gomori）和 John Banmen 都有在臺灣開工作坊，蠻扼腕的是今年（2016）就沒有了。雖然今年在臺灣沒有工作坊，但瑪莉亞在台北還是有一場座談會【生命對談：愛、孤獨與死亡】by 家族治療大師 Maria Gomori × 榮格分析師 呂旭亞，儘管我不喜歡座談會的形式，因為參加座談會我都會睡著，但想機會難得就參加了。 閱讀全文〈瑪莉亞．葛莫利（Maria Gomori）『生命對談：愛、孤獨與死亡』對話參與心得〉
很榮幸被 Agile Tour Taipei 主辦單位邀請分享我們組織嘗試引導的經驗。雖然從三年前就開始土法煉鋼自己做引導，一年前也開始受 ICA 正規的引導訓練，並很幸運有機會在敏捷社群和引導的對談參與其中，照理說應該蠻多東西可以分享的。
但我真的不知道要分享什麼，因為引導是個非常廣大也非常形而上的主題，從會議的引導、日常生活習慣的引導、到引導式領導，每個主題都可以講個三天三夜。而且我希望參與者不是只是來聽聽，覺得引導好棒棒，而是可以有東西讓可以回去馬上實做應用。琢磨了好一陣子後，決定與其我來說引導如何好、如何有效，不如讓大家實際體驗一下被引導的感覺。 閱讀全文〈『ScrumMaster的吃飯傢伙 – 引導出個夢幻團隊』- Agile Tour Taipei 2016 分享心得〉
開始跑敏捷後會開始遇到一些跟傳統科層式組織格格不入的地方。科層式的組織架構的優點是中央決策，可以最大化命令與控制的力道。但在敏捷中強調的是讓第一線人員做出決策，傳統的組織就變成一個綁手綁腳的設計，所以如何讓組織架構成為產品開發的助力就是一個大問題。
當初第一個找到的其他組織模式是弄合制 （Holacracy），也買了專門討論 Holacracy 的書 – 無主管公司 – 研究一下。看完後的第一印象不好，主要有兩個原因，第一個原因是作者一直強調要用就要整套用，All or Nothing。換句話說是要組織整體打掉重練，跟我看情況挑戰、摸著石頭過河、小步快跑的哲學不和。
第二個原因是太太太複雜了也太太太嚴謹了，從營運、角色定義、每個人職權、到會議如何開都有規範，還一定要規範出來，跟敏捷大家不分彼此一起把事情搞定的原則違背（有興趣的朋友可以參考弄合制憲法），我最討厭規則連看都懶的看 XD。
總之就是喜歡他的初衷但設計不對胃口，就擱下來了。直到參加新加坡的敏捷年會，聽到 Jutta Eckstein 主講的 Sociocracy – A means for true agile organizations。聽到興趣就來了，因為 Sociocracy （沒有正式中文翻譯，Wiki 上翻成全民政治，我偏好稱為全員參與制，簡稱全參制。）強調的是大原則，沒有制式的方法跑，給很大的彈性，可以進階的嘗試導入。 閱讀全文〈適合敏捷式組織的架構：全員參與制（Sociocracy）、認可決、雙連結〉
最近台灣 Scrum Community 的 FB 社團非常熱鬧，有很多深度的討論，應該是天氣太冷了大家呆在家裡沒事做 XD。
這個討論串談到一個Sprint應該排 80%，100% 還是 120% 的工作量？，被 John 點名了一定要扯淡一下的啦。 以下是我的回應：
今年有幸參加 Gerald Weinberg 和 Esther Derby 的 Problem Solving Leadership （PSL）工作坊，到現在還沒寫心得，因為太多點了不知如何寫起 XD
就說說其中一件與『成年人』有關的事件好了，在第二天的其中團隊活動結束後的 Retro，有一個夥伴出來分享，他說他很自責，因為他知道正確答案，但沒能說服團隊依照他的方案走，所以後來團隊失敗了。 閱讀全文〈Scrum 中一個 Sprint 要排多少工作量？ – 談談『成年人』〉