Agile 敏捷的核心是迭代還是疊代 Iteration VS Increment

疊代是強調成果的纍積,而迭代是強調做法的改變,兩者都是爲了往最終結果推進的做法,所以其實兩者都是必要的,而敏捷跟傳統方式的差異在哪邊呢?

看到 #敏捷 是「疊代」的説法,我認爲各自表述都很好,但提到用「迭代」的人是一種中文不好加上不會寫軟體的誤用,對於這樣的言論我有不同的觀點。

疊代是進步很重要的推動力,歷史所有的事情自古以來,從文化、科技、甚至到軟體,早就有「#疊代」的概念,每個成果推進都是纍積在之前的成果上,如果敏捷的核心概念是疊代,那爲什麽還要談敏捷呢?

迭代 Iterative 與 疊代 Incremental 的比較

以上是敏捷中解釋「迭代」Iterative 與「疊代」Incremental 的經典圖。可以看出疊代是強調成果的纍積,而迭代是強調做法的改變,兩者都是爲了往最終結果推進的做法,所以其實兩者都是必要的,那敏捷強調的是哪個方法呢?

因爲大家都知道「疊代」Incremental 的重要性,也都很熟悉,所以敏捷帶入的創新概念是「#迭代」Iteration,也就是在圖中上方的方法,在不斷的輪回和重複之中,我們持續找出新的做法,在必要時甚至捨棄之前的成果(所以絕對不是一直疊上去),也就是著重在如何改變既有的慣性。

為何Agile 敏捷要強調迭代 Iteration,就是希望除了成果的積纍,也要反復的檢視做事情的方法(主要藉由自省會議來持續學習),這是敏捷開宗明義的敏捷 101 概念。

儘管我認爲敏捷跟老子思想是同一個精神,但敏捷是個近期由英文世界傳遞過來的概念,也許回歸英文原文的意境是很重要的。

從團隊協作到個人發展 – 敏捷式自我修練課丨緯育 TibaMe

當消費者有定價權的時候,俗稱紅海市場;當公司有定價權的情況,則是稱爲藍海市場。善用敏捷的方法,來創造自身的差異性,就能打造自己的藍海市場。

隨著敏捷的觀念在台灣企業風行起來,關於「敏捷是什麽?」的類似概念型問題也越來越少聽到,取而代之的是「如何做敏捷?」之類的實踐型問題。

在日常工作上,大家最熟悉的就是 Scrum看板方法,而開始套用之後,就會慢慢發現好像有些地方卡卡的,這時候就是導入成功與否的關鍵了。選擇之一是就説「敏捷沒有用」、「Scrum 沒有用」然後回到原本的慣性;選擇之二是體會到敏捷的關鍵是把工作結果透明出來,幫助我們面對現實狀況,所以「面對這樣的情況,我們要如何調整?」這樣的心態,是敏捷能否成功的基石。

如果選擇繼續往下深入,也許就會發現絕大部分問題都圍繞在人際溝通和優先順序上。

你會遇到的事情大家都會遇到

人際溝通的部分比如說「老闆聽不懂人話」、「同事邏輯差到不像話」、「員工不動腦不聽話」等等。優先順序的部分則是「沒有預算、沒有錢」、「時間不夠、時程太趕」、「人手不足、人才難找」等等。聖經《傳道書》中說太陽之下沒有新鮮事,到 100 家公司分享,99 家的問題都是圍繞在這些問題上,所以如果你也遇到了,其實你并不孤單,這些都是工作上的常態。

而這些事情要改變,就溝通上而言,有引導教練這些方法,而就我的經驗,溝通再有效,在企業組織中的人性考驗還是深受到績效考核、獎金制度、升遷管道,這些制度面的影響,而要改變制度,除了人力資源部門(HR)的開放和提升,更關鍵的是領導者(主事者、主管、老闆)的高度和願景。

這也許是你看到許多企業中的敏捷推動者,在推動之後會換工作的原因,因爲他們發現生命的珍貴,與其在不適合的地方努力,倒不如找個合適的地方投入,而遇到合適的老闆,需要許多運氣。

靠自己創造運氣

有當過兵或玩過槍的朋友都知道,槍需要定時做歸零,把瞄準點和目標之間做校準,這樣能夠提升打靶時的準確率。就我的經驗而言,敏捷是一個團隊定期校正歸零的方法,我們無法控制市場的發展方向,但我們可以持續調整自己符合市場的需求,也許某些人看起來是運氣,其實是自己在提升好運氣的幾率。

而如果當下所身處的企業組織情況,並不適合實踐敏捷方法也沒有關係,因爲我們可以藉由讓自己敏捷化,來最大化自身的好運氣。

恭喜自己走在成功的路上

實踐過敏捷的朋友都知道「敏捷說起來容易,做起來不簡單」,這也是儘管很多人在推廣敏捷,也有許多人對敏捷無感一樣,敏捷思維尚未成爲一個社會主流。

這邊先恭喜對敏捷有興趣的朋友,從商業的觀點在看個現象,「人多的地方不要去」就是創造差異性,當自身的產品差異性高的時候,賣方就有市場定價權。而當市場上有大量同質商品的時候,就會變成買方市場,由消費者來定價,越便宜越好。

當買方有定價權的時候,俗稱紅海市場;當賣方有定價權的情況,則是稱爲藍海市場

打造自己的藍海市場

善用敏捷的方法,來創造自身的差異性,就能打造自己的藍海市場。這也許是敏捷的實踐者們,總是充滿勇氣的換工作或創業的原因之一吧。我自身最具差異性的特色就是「能坐著絕不站著,能躺著絕不坐著」,簡單的說就是一個字「懶」,所以我一直在找用更輕鬆的方法來達到更好的效果。

在這堂與緯育 TibaMe 合作的敏捷式自我修練課中,在前四堂課分享從個人角度如何善用 Scrum 的方法透明化,抓大放小,把自己的時間價值最大化。後面四堂課則是分享在引導教練正念薩提爾NLP心理安全感等各個領域中,提取一些簡單好用易上手的溝通順暢小技巧。經由總共八堂從生活到工作,從做事到溝通的技巧分享,幫助更多人輕鬆自在且高效。

當大部分的人都敏捷化的時候,企業也就自然敏捷化了。當企業敏捷化的時候,我們也許會發現自己身處於團隊高效協作、彼此同理共感、身心靈合一的世界中。

邀請你一起進入敏捷式自我修練,開啓高效開心的人生旅途。

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怪力亂神的創業三字真言 以氣機科技為例 – Agile Summit 敏捷高峰會 2022

參加這次敏捷高峰會的原因之一,是把藉由氣、炁、撓場等能夠親身實證的體驗,以這些為工具深化自我照顧的覺察和能力,介紹給有緣的朋友們,祝福大家平安、健康、輕鬆、自在。

從八年前約 50 人同樂的 2014 敏捷之旅,到今年 500+ 人參與的 2022 敏捷高峰會,在許多前輩與熱心志工的推動下,加上 iThome 從 2018 年開始的大力支持,從以前最常聽到的『敏捷真的有用嗎?』到『怎麽開始敏捷?』,從『敏捷不適合台灣』到『這是敏捷在我們公司的做法』,在種種對話中,可以一見敏捷的風潮和趨勢。

從 2014 年開始接觸 Agile 敏捷至今,也過了 8 年的時間,很感激敏捷帶來許多自身的改變。比如說,上台演講是我從小就很害怕的事情,而實踐敏捷讓我有機會站上講臺分享,而經歷了新加坡敏捷大會、全球 Scrum 大會、台灣敏捷高峰會、敏捷旅程、政府、學校和企業的經驗洗禮,上台對我來說逐漸成爲一種互動的享受。

好像該説的都說的差不多了

事情就是那麽奇妙,當我越講越熟練之後,反而就越來越喜歡沉默。

大多數的邀約都婉謝了,一來是我認爲跟以前相比,關於敏捷的資訊已經越來越豐富,許多敏捷同好的實踐經驗比我的有趣又扎實。二來多年學習和實踐成果已經整理出版了《 敏捷管理生存指南》,也在緣分下錄製了綫上課程,像是天下學習的《 高效產出:突破資源限制的敏捷管理術》著重在企業組織敏捷化、緯育 Tibame 的《 敏捷方法 組合學習方案》關注於 Scrum 和團隊協作、《敏捷式自我修煉課》則是分享運用敏捷精神自我提升的經驗和做法。

這兩年來總會有種,好像已經沒有什麽關於敏捷的好再分享了的感覺。

既然如此,怎麽又會參加 2022 年的敏捷高峰會呢?這不是自打嘴巴嗎?

親身實踐敏捷式創業

主要是因爲在共同創辦氣機科技的這兩年,把敏捷的一些概念應用在創業中,發現在探索未知的領域時,使用敏捷方法來推動進度特別有效果。於是從三個面向來剖析:迭代 Iteration開放 Openness覺察 Awareness,總結出了氣機創業三字真言。

「實、擁、照」。

氣機創業三字真言

有興趣的朋友,可以參考敏捷高峰會上,我和氣機技術長廖展毅 Bruce 共同分享的議程:怪力亂神的創業三字真言 ─ 以氣機科技為例共同筆記投影片),Bruce 也分享了他的從沒氣感到有氣感的心路歷程,我很喜歡他說的這一句:

既然是可以經過練習而成,那迷不信成了很明顯的框架,限制了自己的可能性,不論是個人的敏捷、團體的敏捷、個人的覺察、團體的覺察,都是被自己所限制了,「實驗」成了第一步,也代表著一個「開放」的心,進而就會迎接了「覺察」。

Bruce 的 Facebook 臉書分享

又來怪力亂神了?

也許有朋友會好奇,爲什麽要說自己是怪力亂神呢?

對於「子不語怪力亂神」這句話,從小的教導是說孔子不說精怪鬼神的事情,而如果我們看一下上下文,也許會發現只看一句話有斷章取義之嫌。

「子不語怪力亂神」出自《論語•述而》在「葉公問孔子」至「其不善者而改之」這一段裡,屬於第四句,介於「我非生而知之者,好古,敏以求之者也。」和「子曰三人行,必有我師焉:擇其善者而從之,其不善者而改之。」之間。

孔子前面談自己從小就是從不會學到會,後面談三人行,都是在講學習,怎麼中間會突然跳到鬼神了?

來自孔子的家鄉,山東曲阜師範大學的徐振貴教授根據上下文義,做出了子不語怪力亂神的新解為:「孔子沉默了一陣子,唯恐用力擾亂了心神。」

所以「子不語怪力亂神」這句話,也許就是描述孔子在當時做了一下正念,把注意力回到自己了呢。

看完上面的説明,相信也就很容易理解,「怪力亂神的創業三字真言」這個題目,其實背後的意涵是「正念的創業三字真言」呢。

所以參加這次敏捷高峰會的原因之一,是把藉由氣、炁、撓場等能夠親身實證的體驗,以這些為工具深化自我照顧的覺察和能力,介紹給有緣的朋友們,祝福大家平安、健康、輕鬆、自在。

Agile 敏捷是什麽?- 敏捷管理生存指南花絮

實踐是檢驗真理的唯一標準,打再多口水戰,也許都比不上小規模的嘗試,想一想現在的工作情況,什麽最適合現在的自己呢?

「Agile 敏捷是什麽?」

這是我在 2014 年開始接觸敏捷時,一直在找尋的問題,從對外指責他人的不是,到對内自省個人的不足;也因爲這段探索敏捷的旅程,讓我碰上了引導教練正念NLP 等等改變了我對於人生態度的機緣。

在敏捷的旅途上,探索到從内到外的各種對話方法

時光匆匆過了六年到了 2020 年,走過了許多的痛苦與歡笑,留下來的除了許多的感觸,還有自己部落格上的點滴文章,也是這本書 #敏捷管理生存指南 中一半的内容。

這本書另一半,也是更難得的一半的内容,是衆多在台灣的敏捷先行實踐者,在許多公司與產業所嘗試過的做法、遇過的挫折、成功的喜悅與失敗的成長。期待這本書的出現,能夠讓「敏捷是什麽?」這個問題,有更多不同的觀點與實踐。

這本書的誕生,要特別感謝所有新加坡商鈦坦科技的夥伴們,有了他們的嘗試和實踐,豐富了落地實踐的底氣,尤其是鈦坦科技總經理李境展 Tomas 的推動,才有這本書出版的規劃。也感謝唐鳳、前台灣大學校長李嗣涔博士聯聖企管董事長陳宗賢老師國立陽明交通大學經營管理研究所專任教授兼所長溫金豐老師台灣敏捷協會理事長張昀煒 Hermes 和各界朋友的推薦。

敏捷管理生存指南

給各個不同狀態的你提供一個參考

因爲敏捷的實踐和内容非常多元,我自己也是經歷的許多年的試錯和體驗,所以在出版前做出了決策圖,並收錄在書中上冊的第 17 頁,希望能幫助讀者快速找到能馬上應用的内容,立刻改善自己的團隊和組織。

實踐是檢驗真理的唯一標準,打再多口水戰,也許都比不上小規模的嘗試,想一想現在的工作情況,哪一個章節的内容最適合現在的自己呢?

我個人本性疏懶,多一事不如少一事,而就像是身處在河流中一樣,即使不動,水流也會自動帶著我體驗河中的各個風景。

從不喜歡寫字,到敏捷管理生存指南的誕生;

從不熟悉鏡頭,到錄製 Tibame天下學習的綫上敏捷課程;

從上臺很痛苦,到代表新加坡商鈦坦科技到新加坡敏捷大會、台灣敏捷高峰會、全球 Scrum 聚會、上海與台北的區域 Scrum 聚會等等盛會上分享敏捷實踐的經驗;

每次的體驗都是一份驚喜,感謝在一路上陪伴支持的前輩和朋友們,也希望這份感動,能帶給所有的讀者們,在工作中開心、在生活中愉快、祝福一切圓滿幸福。

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如何挑選敏捷團隊的成員?跟梁靜茹要勇氣

制度和獎懲,就是公司幫助夥伴的工具,善用敏捷的精神,讓團隊學習迭代和自組織,當空間給了出來,表現的好的團隊能夠突出,會怨天怨地的團隊,表示還是活在受害者心態中,值得恭喜的是,我們讓真相浮出來了。

常常有人問,如何挑選敏捷的試驗團隊?

關於挑選敏捷團隊成員,我建議用自願者的方式,組成敏捷俗稱的『老虎團隊 Tiger Team』,因爲這些人展現了願意面對未知,做出新的選擇,展現只出嘴巴的人缺乏的特質:勇氣

在人才發展的領域,有一個我親身經歷,而且相信的定理,也就是在找人時態度先於能力,英文是 Hire for Attitude, Train for Skills,中文直接翻譯就是『招募看態度,能力靠訓練』。

聽起來很反直覺,找人當然是找能力好的即戰力,馬上就可以上手幫忙,再加上態度好的話,那不是更好嗎?

閱讀全文〈如何挑選敏捷團隊的成員?跟梁靜茹要勇氣〉

幫助組織氣血循環 提升組織心理安全感 – 敏捷平衡循環 Agile Balance Cycle ABC

阿一跟專業的諮商心理師王敏 Nicole 一起,從心理學結合組織管理的視角,合作產出了敏捷平衡循環 Agile Balance Cycle ABC 問卷,建議團隊成員一起填填看,增加彼此的瞭解和溝通彼此的期待希望能幫助團隊的身心靈成長,在工作與生活上都取得自己心目中的成功。

俗話說「帶人要帶心」,縂認爲這是一句空話,而隨著在管理上的屢次失敗與學習,特別是研究近期許多組織管理的敏捷方法,腦科學,心理學等等,發現其實真的是有實踐方式,這些可以達成帶心的而不再是空談。

而帶心,最好先從自己的心帶起。從自己開始實踐正向語言、正念、我訊息、自組織,也許就可以讓我們的生活和工作,都是處於自己開心自在的狀態。不得不佩服 iThome 台灣敏捷協會 ACT 在疫情最嚴峻的期間,突破萬難與種種的挑戰,在預計 7 月的綫下活動,敏捷地響應變化成爲綫上活動,並佛心的無償觀看,相信能為產業帶來更多好的影響。

在 2021 年的臺灣敏捷高峰會,很榮幸的跟專業的諮商心理師王敏 Nicole 一起,從心理學結合組織管理的視角,合作設計了敏捷平衡循環 Agile Balance Cycle ABC 自我評量問卷,建議團隊成員一起填填看,增加彼此的瞭解和溝通彼此的期待,希望能幫助提升團隊的心理安全感,在工作與生活上都取得自己心目中的成功。

今年的 Agile Summit 2021 敏捷高峰會採全線上活動,交流時間是 9/6~9/17 期間,主辦 IT Home 很佛心地全綫上無償推廣。

敏捷宣言第四條:持續學習

我認爲敏捷式管理的最終目的就是建立學習型組織,除了在 Scrum 的活動外,我們還可以經由結對編程,也就是兩個人同時一起處理一件事情,來讓彼此在工作中學習各自的專長。另外企業内外各種技術與學習的分享,比如建立企業中的實踐社區(Community of Practice,簡稱COP),參與產業中的社區活動,都是讓企業保持學習文化的具體方法。

『這個採購案不能進行,因爲去年預算沒有編列。』

聼到類似這種説明因爲去年沒有計劃到,所以今年不能做的説辭,我都會想這個計劃到底是幫助公司,還是限制了公司的成長。

敏捷宣言第四條中說到:回應變化 重於 遵循計劃。

這句話聽起來很簡單,就是如果現實環境改變了,我們應該要更改原本的計劃去適應新的情況,而不是一廂情願的按照原定計劃往下走。但我認爲是最難做的的一條,因爲不管是人還是組織都是由慣性的,人們會習慣跟著過去的計劃往下走,直到走不下去爲止。

在敏捷的各種方法論中,Scrum 是最專注在工作模式上的,所以 Scrum 中的各種活動,都是專注在檢視現狀,然後做出相對應的調整。

在 Scrum 短衝中,每日站會、回顧會議(Review meeting)、與自省會議(Retrospective meeting),都是爲了讓團隊慢下來,停止工作,看看目前的情況是否符合預期,只是檢視和調整的目標對象不同。

在每日站會中,團隊成員檢視的是在短衝中每天的工作情況,比如說工作進度是否有遇到阻礙,團隊成員是否有需要協助的地方,然後團隊成員進行協助或是尋求其他人的協助。

每個短衝結束前回顧會議的重點在於產品本身,藉由邀請利害關係人一同來看看這個短衝所做的成果,是否符合他們的預期,有沒有功能需要修改,或是其他可以讓產品更好的點子。除了這個短衝的成品,過去產品的功能績效也應該被追蹤與討論。產品負責人在會議上搜集這些反饋後,會在產品待辦清單上反應出來,比如新增、修改、或是刪除使用者故事。換句話説,有效的回顧會議應有的影響,就是讓產品代辦清單是活的,代表經常性的變動。如果產品代辦清單上的事項長期沒有改變優先級或是内容,這是一個需要注意的警訊,代表我們可能沒有取得反饋,或反饋沒有被接納並反應出來。

自省會議我認爲是 Scrum 的精華所在,也是讓團隊工作效能提升最重要的會議。在自省會議中團隊檢視的是該短衝中的工作情況,然後決定下個短衝中所需要改善的事情。自省會議最重要,也是最難開好的會議,如果處理的不好會流於形式,大家閑聊一會就散會了。所以在實務上,Scrum Master 需要找各種方法讓團隊願意坦誠面對問題、説出建設性的建議、并且還要保持新鮮感,真的是很有挑戰。自省會議中常見的方法包含時間軸回顧、+ – = (多做、少做、維持)、肯定與感謝、慶祝等等,在 Google 上搜尋 Retrospective games 也可以找到許多自省會議的點子。自省會議中最重要的產出是改善事項,即使只有一件再小的事情都好,只要我們每個短衝都比上一個跟好一點,經過一年團隊就會脫胎換骨了。

在原來你才是絆脚石一書中提到,敏捷宣言第四條:回應變化 重於 遵循計劃,背後的價值觀是持續學習,就如同上文在 Scrum 中的活動,都是觀察現況、做出改變、檢視成效的不斷循環,這就反應到團隊的能力是在持續提升的。

我認爲敏捷式管理的最終目的就是建立學習型組織,除了在 Scrum 的活動外,我們還可以經由結對編程,也就是兩個人同時一起處理一件事情,來讓彼此在工作中學習各自的專長。另外企業内外各種技術與學習的分享,比如建立企業中的實踐社區(Community of Practice,簡稱COP),參與產業中的社區活動,都是讓企業保持學習文化的具體方法。

敏捷宣言第二條:透明化

在『在原來你才是絆脚石』中提到,敏捷宣言中第二條:可用的軟體 重於 詳盡的文件,背後代表的價值觀是透明性。對顧客和利害關係人來說,透明性就是在每個迭代都看到團隊做好的產品,然後給意見。如果我們做的符合顧客需求,那很棒我們可以繼續做其他需求。萬一做的不是顧客要的,那我們最多也是損失一個短衝的時間,而不會像傳統的開發方法,都花了好幾個月的時間開發,顧客一句話就被打掉重練。

敏捷宣言第二條提到:可用的軟體 重於 詳盡的文件,為什麽要特別把文件與軟體做比較呢?

我認爲這一條的背景是在傳統的軟體開發模式中,因爲比較像流水綫形式的分工,比如專案經理跟客戶訪談拿需求,專案經理訪談後要整理需求並撰寫需求文件,然後把需求文件交給軟體開發單位的主管,開發單位的主管再依據需求寫出技術設計文件,最後把技術開發文件交給開發人員進行程式開發,而這邊還沒有提到與其他單位所需要的文件,比如說給品質保證部門的測試案例,或是之後程式上綫前的發佈文件。

如果你能充滿耐心的看完上面的流程,就會發現依照傳統的瀑布式開發流程,在開始寫軟體之前,就會需要寫出一堆文件。而且在之後任何的需求變更或設計變更,都需要把文件更新,萬一沒有更新到,後續接手的人就會像是看天書一般,有看沒有懂。而在軟體業界混久的人,都會知道開發文件的作用不大,這主要有三個原因。

第一個原因是軟體專案時程都很急迫,在壓縮專案時程的同時,第一個被放棄掉的都是寫文件,然後把時間留給寫軟體。反正寫文件是爲了讓之後接手的人看懂,現在我顧自己都來不及了,哪有時間考慮未來的事情呢。好一點的就是寫個大概,差一點的就直接把以前的文件複製貼上,當作文件完成了。

第二個原因是軟體是相對抽象的概念,不像是蓋大樓,把藍圖畫好後看圖的人可以視覺化的看到完成的具體形狀。所以顧客只能大略的描述他想象中的情況,也許可以加上圖示 Mock up 幫助顧客想象使用的流程,但許多問題還是在實際使用的時候才會被發現。所以當專案經理在寫需求文件的時候,也沒辦法照顧到太多細節。

最後一個原因也是最根本的原因,更新軟體太容易了,改一行程式碼,也許就需要更新到好幾份文件。更新軟體的速度遠遠快過更新文件的速度,工程師就會想那我等更新程式碼多幾次後再來更新文件,省的麻煩,最後連更新文件都省了。造成很多的文件不如説是歷史記錄。

因爲以上的這些原因,在敏捷開發中提倡的做法是讓程式碼本身就是文件(Code as documentation),就是讓後續接手的人,可以光從程式碼與測試案例就知道大部分的資訊,並可以開始維護與更新程式碼。當然這是個理想中的狀態,所以宣言中説的是『詳盡的文件』而不是說『文件』。能被及時更新的關鍵文件,還是有需要的。

而爲什麽說『可用的軟體』而不直接說『軟體』呢?在傳統專案管理中,客戶大都是接近結案的時候才會看到產品的狀況,而如上面所說的軟體是個抽象的概念,客戶期待的都會跟實際做出來的差很多,然後團隊就會進入不斷修改需求的無間地獄。

俗話說:醜媳婦總得要見公婆。

所以敏捷開發中認爲與其早晚都要見公婆,不然早一點見,讓公婆給些意見和反饋,好讓我們可以儘快改善讓以後的生活更幸福。

在『在原來你才是絆脚石』中提到,敏捷宣言中第二條:可用的軟體 重於 詳盡的文件,背後代表的價值觀是透明性。對顧客和利害關係人來說,透明性就是在每個迭代都看到團隊做好的產品,然後給意見。如果我們做的符合顧客需求,那很棒我們可以繼續做其他需求。萬一做的不是顧客要的,那我們最多也是損失一個短衝的時間,而不會像傳統的開發方法,都花了好幾個月的時間開發,顧客一句話就被打掉重練。

而透明化這個價值觀的體現,在 Scrum 中則是團隊成員都彼此互相理解工作的情況。在企業中的透明化則包含對流程和制度的透明化,和可以方便地取得完成工作所需要的文件。比方説知道什麽職務可以決定交際預算的使用,或是產品的營運狀況如使用人數等等資訊。

透明化的目的是爲了讓大家工作更順暢,所以過度透明會造成資訊爆炸,比如過度會議,反而使得工作的效益降低,所以透明化拿捏要以工作為核心出發,而不是所有事情或資訊都要透明化。

回首來時路 – 管理、領導、引導、教練、正念、NLP 學習心得

NLP 中説到,我們每個人腦中都有一張『地圖』,而且每個人的都不一樣,地圖包含了我們的假設、知識和感受。

依照地圖,我們會產生想要和欲望,也就是『意圖』。意圖讓我們選擇了想做的『行爲』,在這同時我們也持續和其他人『溝通與交流』。

行爲與交流造成了不同『事物』的發生,事物包含了流程、工具、文化、組織、產品等等,這些事物也造成了某些『結果』,不管是人或團隊的改變,或是產品大賺錢,或是組織文化的轉換。

經由『觀察』結果,然後改寫腦海中的地圖,周而復始,就是一個『學習與改變』的過程。

在過去的學習歷程中,2011 我是先從『管理』開始,管理著重的是行爲與事物的關系,如何設計架構,如何安排工作,這都是讓企業組織有效運作的重要元素。而在實踐管理的過程中,我發現對於知識工作者來說,因爲工作大部分是在腦海中形成,要靠『領導』來校準整個組織的意圖和行爲,而領導,靠的是願景、溝通和同理心。總結來說,就是『管理事、領導人』。

在 2014 開始接觸『敏捷式管理』後,體悟團隊要能有效協作,需要擴大彼此的溝通頻寛。經由 『引導』,就能讓每個人的想法互相交流,摩擦出火花,並收斂形成共同的目標,眾志成城。

今年接觸了『NLP』、『正念』和『教練』,又讓自己對觀察力的提升更進一步。NLP 提供了加强感官學習,還有改寫腦海中地圖的方法。正念幫助我更專注,更能察覺内心的漣漪。而教練,探索的是如何善用腦中的地圖和資源,幫助釐清需求和渴望,讓意圖更清晰,知道自己的方向想要往那邊走。

不論是管理、領導、引導、教練、正念或 NLP,都是非常實務與務實,因爲都很關注於最終的結果是什麽。就是經由觀察結果,我們才能持續改善,找出更有效的方法。而結果,也是由以上種種技能和心法,彼此調合、共振和激盪所產生的。

回首來時路,真的很感激一路上的老師和學習伙伴,讓我有幸能接觸到那麼多有趣的事物和新奇的體驗。

善用引導技巧來克服團隊領導的五大障礙

五年前讀了克服團隊領導的五大障礙,感覺書中的故事生動,說的道理也淺白易懂,但沒有頭緒如何去實踐。

最近因爲要準備團隊溝通相關的課程,因緣巧合之下五年後重新讀了這本書,發現了有效會議在團隊協作上的重要性,而有效的會議靠的是引導的技巧。

成爲有效團隊的五大障礙

第一個障礙:喪失信賴

使用深度匯談 (Dialogue) 中的技巧、善用 4F (Fact 事實、Feeling 感覺、Finding 發現、Future 未來) 的技巧幫助傾聽和同理、説話時運用焦點討論法 ORID讓自己的觀點和感受透明化。 閱讀全文〈善用引導技巧來克服團隊領導的五大障礙〉

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