分類: 敏捷管理生存指南

怪力亂神的創業三字真言 以氣機科技為例 – Agile Summit 敏捷高峰會 2022

參加這次敏捷高峰會的原因之一，是把藉由氣、炁、撓場等能夠親身實證的體驗，以這些為工具深化自我照顧的覺察和能力，介紹給有緣的朋友們，祝福大家平安、健康、輕鬆、自在。

從八年前約 50 人同樂的 2014 敏捷之旅，到今年 500+ 人參與的 2022 敏捷高峰會，在許多前輩與熱心志工的推動下，加上 iThome 從 2018 年開始的大力支持，從以前最常聽到的『敏捷真的有用嗎？』到『怎麽開始敏捷？』，從『敏捷不適合台灣』到『這是敏捷在我們公司的做法』，在種種對話中，可以一見敏捷的風潮和趨勢。

從 2014 年開始接觸 Agile 敏捷至今，也過了 8 年的時間，很感激敏捷帶來許多自身的改變。比如說，上台演講是我從小就很害怕的事情，而實踐敏捷讓我有機會站上講臺分享，而經歷了新加坡敏捷大會、全球 Scrum 大會、台灣敏捷高峰會、敏捷旅程、政府、學校和企業的經驗洗禮，上台對我來說逐漸成爲一種互動的享受。

好像該説的都說的差不多了

事情就是那麽奇妙，當我越講越熟練之後，反而就越來越喜歡沉默。

大多數的邀約都婉謝了，一來是我認爲跟以前相比，關於敏捷的資訊已經越來越豐富，許多敏捷同好的實踐經驗比我的有趣又扎實。二來多年學習和實踐成果已經整理出版了《 敏捷管理生存指南》，也在緣分下錄製了綫上課程，像是天下學習的《 高效產出：突破資源限制的敏捷管理術》著重在企業組織敏捷化、緯育 Tibame 的《 敏捷方法 組合學習方案》關注於 Scrum 和團隊協作、《敏捷式自我修煉課》則是分享運用敏捷精神自我提升的經驗和做法。

這兩年來總會有種，好像已經沒有什麽關於敏捷的好再分享了的感覺。

既然如此，怎麽又會參加 2022 年的敏捷高峰會呢？這不是自打嘴巴嗎？

親身實踐敏捷式創業

主要是因爲在共同創辦氣機科技的這兩年，把敏捷的一些概念應用在創業中，發現在探索未知的領域時，使用敏捷方法來推動進度特別有效果。於是從三個面向來剖析：迭代 Iteration、開放 Openness、覺察 Awareness，總結出了氣機創業三字真言。

「實、擁、照」。

氣機創業三字真言

有興趣的朋友，可以參考敏捷高峰會上，我和氣機技術長廖展毅 Bruce 共同分享的議程：怪力亂神的創業三字真言 ─ 以氣機科技為例（共同筆記、投影片），Bruce 也分享了他的從沒氣感到有氣感的心路歷程，我很喜歡他說的這一句：

既然是可以經過練習而成，那迷不信成了很明顯的框架，限制了自己的可能性，不論是個人的敏捷、團體的敏捷、個人的覺察、團體的覺察，都是被自己所限制了，「實驗」成了第一步，也代表著一個「開放」的心，進而就會迎接了「覺察」。

Bruce 的 Facebook 臉書分享

又來怪力亂神了？

也許有朋友會好奇，爲什麽要說自己是怪力亂神呢？

對於「子不語怪力亂神」這句話，從小的教導是說孔子不說精怪鬼神的事情，而如果我們看一下上下文，也許會發現只看一句話有斷章取義之嫌。

「子不語怪力亂神」出自《論語•述而》在「葉公問孔子」至「其不善者而改之」這一段裡，屬於第四句，介於「我非生而知之者，好古，敏以求之者也。」和「子曰三人行，必有我師焉：擇其善者而從之，其不善者而改之。」之間。

孔子前面談自己從小就是從不會學到會，後面談三人行，都是在講學習，怎麼中間會突然跳到鬼神了？

來自孔子的家鄉，山東曲阜師範大學的徐振貴教授根據上下文義，做出了子不語怪力亂神的新解為：「孔子沉默了一陣子，唯恐用力擾亂了心神。」

所以「子不語怪力亂神」這句話，也許就是描述孔子在當時做了一下正念，把注意力回到自己了呢。

看完上面的説明，相信也就很容易理解，「怪力亂神的創業三字真言」這個題目，其實背後的意涵是「正念的創業三字真言」呢。

所以參加這次敏捷高峰會的原因之一，是把藉由氣、炁、撓場等能夠親身實證的體驗，以這些為工具深化自我照顧的覺察和能力，介紹給有緣的朋友們，祝福大家平安、健康、輕鬆、自在。

打造敏捷企業：在多變的時代，徹底提升組織和個人效能的敏捷管理法 – 讀書心得

敏捷是經驗導向的過程（Empirical Process），沒有一本書可以代替讀者走過敏捷的旅程，此書也不例外。幸運的是這本書指出了明確的方向，可以幫助您避免許多的坑，走在相對有效與安全的路上，更能安心享受著旅途上的美好景色與體驗。

如果只能選一本推薦給領導者與管理者的敏捷書籍，那就是這一本打造敏捷企業：在多變的時代，徹底提升組織和個人效能的敏捷管理法！

筆者在 2018 年與熱血的敏捷同好們一同創立台灣敏捷協會，希望能把「敏捷」 Agile 這個在矽谷驗證數十年的有效工作方法推廣到台灣，灑出敏捷精神的種子，協助打造開心高效的敏捷工作環境，個人也因此有機會到各個企業、機關和學校，分享新加坡商鈦坦科技從 2014 年開始導入敏捷的經驗與導入過程中的酸甜苦辣。

每個人的痛苦不一樣，每間公司的痛點差不多

在分享的過程中，筆者搜集各種組織中的痛點，最後發現可以把痛點歸納成「三種話」以及「三不足」。

在工作常聽到的「三種話」：老闆聽不懂人話，部屬説不出好話，同事等著看笑話。

（簡單的講，就是上、下、平級溝通不順暢）

以及工作中經常面對的困境「三不足」：預算不足，人才不足，時間不足。

（白話的說，就是缺乏錢、人、時間等資源）

打造敏捷企業：在多變的時代，徹底提升組織和個人效能的敏捷管理法

理想很豐滿，現實很骨感

不論到哪一個產業，哪一間公司，提出的問題大都是在「三種話」和「三不足」的迴圈中打轉。而敏捷提供了超越的思路，藉由迭代、自組織、透明化等工作方法，幫助我們能夠從更高的維度來看待和處理事情，跳脫輪迴往理想中的工作環境邁進。

既然把敏捷說的那麽美好，但如果問問身邊公司有導入敏捷的朋友們：「你覺得敏捷跑起來如何？」，個人相信回答會是非常兩極的。要嘛就是非常的反感，要嘛就是非常的受用，明明就是簡單「敏捷」兩個字，怎麽會搞得像是天堂與地獄差別那麽大呢？

筆者認爲敏捷就像是露營，就算是說再多露營如何好玩，對於沒有露過營的朋友來說，都只能用腦補來想象。當被說服了，鼓起勇氣，空下時間去露營，就會發現實際體驗和腦補的想象不一樣。

導入敏捷就像參與一場旅程

比如說，運氣好遇到了晴天又涼爽的天氣，準備了舒適的睡墊和美味的伙食，跟到了有趣又有服務心的夥伴，一起去度過輕鬆愉快的初次體驗，那也許就會覺得露營不錯，願意嘗試接下來的第二露、第三露，甚至成爲露營的推廣者，帶著朋友一起體驗露營的樂趣。

相反的，如果不巧遇到整天下雨打雷，睡在凹凸不平的地面上，瓦斯爐壞了只能乾啃泡麵，夥伴不幫忙就算了還一直抱怨指責，帳篷有破洞還一直滴水像瀑布，兩人擠在濕濕黏黏的帳篷大眼瞪小眼，早上腰酸背痛的起床，在傾盆大雨中狼狽的收起帳篷回家，如果第一次露營就遇到這樣的狀況，還會想去露營嗎？

露營前的準備工作，一起露營的夥伴，遇到狀況時的排除技巧與健康的心態，短短兩天一夜的露營，都有這麽多的考量和變因了，那在組織中有數十位到上萬位的夥伴，要如何能夠把敏捷跑好呢？

還是回到爲啥要導入敏捷？

在本書的八個章節中，每個章節結尾都有列出該章節的五大重點，比如說第四章〈領導敏捷轉型〉中所提到的：「唯有領導者能夠改變自己，才可能改變企業文化與組織。未能承諾於學習與執行敏捷手法的領導者，就不該推動敏捷轉型。」

而上面這麽中肯的建議，在本書中不斷的出現，也讓我拿著書欲罷不能的讀下去，同時也和自身的經驗做驗證和反思，誠如書中反復強調的：「如果你和你的團隊覺得推動敏捷沒有樂趣可言，那就是你沒把它做對。」，筆者也的確因敏捷接觸到了 Scrum、看板、引導、教練、薩提爾、正念等等讓自身越來越開心的事情。

本書精彩的内容和精闢的闡述，因爲是由「露過營」也就是有跑過敏捷的老手，搜集許多案例和自身經驗的成果。跳脫了坊間敏捷書籍大多著重在工具和方法，這本書直指核心的提供領導者和管理者需要具備的觀念，具備了這些觀念，也就能更善用敏捷的工具和方法，就像是把《九陽真經》的内功用心練好，《九陰真經》的外功就手到擒來了。

感謝貝恩策略顧問公司（Bain & Company）的作者群和城邦出版集團的經濟新潮社共同打造這本書，嘉惠中文世界的企業和組織。

敏捷是經驗導向的過程（Empirical Process），沒有一本書可以代替讀者走過敏捷的旅程，此書也不例外。幸運的是這本書指出了明確的方向，可以幫助您避免許多的坑，走在相對有效與安全的路上，更能安心享受著旅途上的美好景色與體驗。

恭喜您踏上高效協作與幸福人生的旅程，願我們一同創造美好共好的世界。

Agile 敏捷的核心是迭代還是疊代 Iteration VS Increment

疊代是強調成果的纍積，而迭代是強調做法的改變，兩者都是爲了往最終結果推進的做法，所以其實兩者都是必要的，而敏捷跟傳統方式的差異在哪邊呢？

看到 #敏捷 是「疊代」的説法，我認爲各自表述都很好，但提到用「迭代」的人是一種中文不好加上不會寫軟體的誤用，對於這樣的言論我有不同的觀點。

疊代是進步很重要的推動力，歷史所有的事情自古以來，從文化、科技、甚至到軟體，早就有「#疊代」的概念，每個成果推進都是纍積在之前的成果上，如果敏捷的核心概念是疊代，那爲什麽還要談敏捷呢？

迭代 Iterative 與 疊代 Incremental 的比較

以上是敏捷中解釋「迭代」Iterative 與「疊代」Incremental 的經典圖。可以看出疊代是強調成果的纍積，而迭代是強調做法的改變，兩者都是爲了往最終結果推進的做法，所以其實兩者都是必要的，那敏捷強調的是哪個方法呢？

因爲大家都知道「疊代」Incremental 的重要性，也都很熟悉，所以敏捷帶入的創新概念是「#迭代」Iteration，也就是在圖中上方的方法，在不斷的輪回和重複之中，我們持續找出新的做法，在必要時甚至捨棄之前的成果（所以絕對不是一直疊上去），也就是著重在如何改變既有的慣性。

為何Agile 敏捷要強調迭代 Iteration，就是希望除了成果的積纍，也要反復的檢視做事情的方法（主要藉由自省會議來持續學習），這是敏捷開宗明義的敏捷 101 概念。

儘管我認爲敏捷跟老子思想是同一個精神，但敏捷是個近期由英文世界傳遞過來的概念，也許回歸英文原文的意境是很重要的。

Agile 敏捷是什麽？- 敏捷管理生存指南花絮

實踐是檢驗真理的唯一標準，打再多口水戰，也許都比不上小規模的嘗試，想一想現在的工作情況，什麽最適合現在的自己呢？

「Agile 敏捷是什麽？」

這是我在 2014 年開始接觸敏捷時，一直在找尋的問題，從對外指責他人的不是，到對内自省個人的不足；也因爲這段探索敏捷的旅程，讓我碰上了引導、教練、正念、NLP 等等改變了我對於人生態度的機緣。

在敏捷的旅途上，探索到從内到外的各種對話方法

時光匆匆過了六年到了 2020 年，走過了許多的痛苦與歡笑，留下來的除了許多的感觸，還有自己部落格上的點滴文章，也是這本書 #敏捷管理生存指南 中一半的内容。

這本書另一半，也是更難得的一半的内容，是衆多在台灣的敏捷先行實踐者，在許多公司與產業所嘗試過的做法、遇過的挫折、成功的喜悅與失敗的成長。期待這本書的出現，能夠讓「敏捷是什麽？」這個問題，有更多不同的觀點與實踐。

這本書的誕生，要特別感謝所有新加坡商鈦坦科技的夥伴們，有了他們的嘗試和實踐，豐富了落地實踐的底氣，尤其是鈦坦科技總經理李境展 Tomas 的推動，才有這本書出版的規劃。也感謝唐鳳、前台灣大學校長李嗣涔博士、聯聖企管董事長陳宗賢老師、國立陽明交通大學經營管理研究所專任教授兼所長溫金豐老師、台灣敏捷協會理事長張昀煒 Hermes 和各界朋友的推薦。

敏捷管理生存指南

給各個不同狀態的你提供一個參考

因爲敏捷的實踐和内容非常多元，我自己也是經歷的許多年的試錯和體驗，所以在出版前做出了決策圖，並收錄在書中上冊的第 17 頁，希望能幫助讀者快速找到能馬上應用的内容，立刻改善自己的團隊和組織。

實踐是檢驗真理的唯一標準，打再多口水戰，也許都比不上小規模的嘗試，想一想現在的工作情況，哪一個章節的内容最適合現在的自己呢？

我個人本性疏懶，多一事不如少一事，而就像是身處在河流中一樣，即使不動，水流也會自動帶著我體驗河中的各個風景。

從不喜歡寫字，到敏捷管理生存指南的誕生；

從不熟悉鏡頭，到錄製 Tibame 和天下學習的綫上敏捷課程；

從上臺很痛苦，到代表新加坡商鈦坦科技到新加坡敏捷大會、台灣敏捷高峰會、全球 Scrum 聚會、上海與台北的區域 Scrum 聚會等等盛會上分享敏捷實踐的經驗；

每次的體驗都是一份驚喜，感謝在一路上陪伴支持的前輩和朋友們，也希望這份感動，能帶給所有的讀者們，在工作中開心、在生活中愉快、祝福一切圓滿幸福。

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如何挑選敏捷團隊的成員？跟梁靜茹要勇氣

制度和獎懲，就是公司幫助夥伴的工具，善用敏捷的精神，讓團隊學習迭代和自組織，當空間給了出來，表現的好的團隊能夠突出，會怨天怨地的團隊，表示還是活在受害者心態中，值得恭喜的是，我們讓真相浮出來了。

常常有人問，如何挑選敏捷的試驗團隊？

關於挑選敏捷團隊成員，我建議用自願者的方式，組成敏捷俗稱的『老虎團隊 Tiger Team』，因爲這些人展現了願意面對未知，做出新的選擇，展現只出嘴巴的人缺乏的特質：勇氣。

在人才發展的領域，有一個我親身經歷，而且相信的定理，也就是在找人時態度先於能力，英文是 Hire for Attitude, Train for Skills，中文直接翻譯就是『招募看態度，能力靠訓練』。

聽起來很反直覺，找人當然是找能力好的即戰力，馬上就可以上手幫忙，再加上態度好的話，那不是更好嗎？

閱讀全文〈如何挑選敏捷團隊的成員？跟梁靜茹要勇氣〉

幫助組織氣血循環 提升組織心理安全感 – 敏捷平衡循環 Agile Balance Cycle ABC

阿一跟專業的諮商心理師王敏 Nicole 一起，從心理學結合組織管理的視角，合作產出了敏捷平衡循環 Agile Balance Cycle ABC 問卷，建議團隊成員一起填填看，增加彼此的瞭解和溝通彼此的期待希望能幫助團隊的身心靈成長，在工作與生活上都取得自己心目中的成功。

俗話說「帶人要帶心」，縂認爲這是一句空話，而隨著在管理上的屢次失敗與學習，特別是研究近期許多組織管理的敏捷方法，腦科學，心理學等等，發現其實真的是有實踐方式，這些可以達成帶心的而不再是空談。

而帶心，最好先從自己的心帶起。從自己開始實踐正向語言、正念、我訊息、自組織，也許就可以讓我們的生活和工作，都是處於自己開心自在的狀態。不得不佩服 iThome 台灣敏捷協會 ACT 在疫情最嚴峻的期間，突破萬難與種種的挑戰，在預計 7 月的綫下活動，敏捷地響應變化成爲綫上活動，並佛心的無償觀看，相信能為產業帶來更多好的影響。

在 2021 年的臺灣敏捷高峰會，很榮幸的跟專業的諮商心理師王敏 Nicole 一起，從心理學結合組織管理的視角，合作設計了敏捷平衡循環 Agile Balance Cycle ABC 自我評量問卷，建議團隊成員一起填填看，增加彼此的瞭解和溝通彼此的期待，希望能幫助提升團隊的心理安全感，在工作與生活上都取得自己心目中的成功。

今年的 Agile Summit 2021 敏捷高峰會採全線上活動，交流時間是 9/6~9/17 期間，主辦 IT Home 很佛心地全綫上無償推廣。

ABC-self-assessment下載

敏捷宣言第四條：持續學習

我認爲敏捷式管理的最終目的就是建立學習型組織，除了在 Scrum 的活動外，我們還可以經由結對編程，也就是兩個人同時一起處理一件事情，來讓彼此在工作中學習各自的專長。另外企業内外各種技術與學習的分享，比如建立企業中的實踐社區（Community of Practice，簡稱COP），參與產業中的社區活動，都是讓企業保持學習文化的具體方法。

『這個採購案不能進行，因爲去年預算沒有編列。』

聼到類似這種説明因爲去年沒有計劃到，所以今年不能做的説辭，我都會想這個計劃到底是幫助公司，還是限制了公司的成長。

敏捷宣言第四條中說到：回應變化 重於 遵循計劃。

這句話聽起來很簡單，就是如果現實環境改變了，我們應該要更改原本的計劃去適應新的情況，而不是一廂情願的按照原定計劃往下走。但我認爲是最難做的的一條，因爲不管是人還是組織都是由慣性的，人們會習慣跟著過去的計劃往下走，直到走不下去爲止。

在敏捷的各種方法論中，Scrum 是最專注在工作模式上的，所以 Scrum 中的各種活動，都是專注在檢視現狀，然後做出相對應的調整。

在 Scrum 短衝中，每日站會、回顧會議（Review meeting）、與自省會議（Retrospective meeting），都是爲了讓團隊慢下來，停止工作，看看目前的情況是否符合預期，只是檢視和調整的目標對象不同。

在每日站會中，團隊成員檢視的是在短衝中每天的工作情況，比如說工作進度是否有遇到阻礙，團隊成員是否有需要協助的地方，然後團隊成員進行協助或是尋求其他人的協助。

每個短衝結束前回顧會議的重點在於產品本身，藉由邀請利害關係人一同來看看這個短衝所做的成果，是否符合他們的預期，有沒有功能需要修改，或是其他可以讓產品更好的點子。除了這個短衝的成品，過去產品的功能績效也應該被追蹤與討論。產品負責人在會議上搜集這些反饋後，會在產品待辦清單上反應出來，比如新增、修改、或是刪除使用者故事。換句話説，有效的回顧會議應有的影響，就是讓產品代辦清單是活的，代表經常性的變動。如果產品代辦清單上的事項長期沒有改變優先級或是内容，這是一個需要注意的警訊，代表我們可能沒有取得反饋，或反饋沒有被接納並反應出來。

自省會議我認爲是 Scrum 的精華所在，也是讓團隊工作效能提升最重要的會議。在自省會議中團隊檢視的是該短衝中的工作情況，然後決定下個短衝中所需要改善的事情。自省會議最重要，也是最難開好的會議，如果處理的不好會流於形式，大家閑聊一會就散會了。所以在實務上，Scrum Master 需要找各種方法讓團隊願意坦誠面對問題、説出建設性的建議、并且還要保持新鮮感，真的是很有挑戰。自省會議中常見的方法包含時間軸回顧、+ – = （多做、少做、維持）、肯定與感謝、慶祝等等，在 Google 上搜尋 Retrospective games 也可以找到許多自省會議的點子。自省會議中最重要的產出是改善事項，即使只有一件再小的事情都好，只要我們每個短衝都比上一個跟好一點，經過一年團隊就會脫胎換骨了。

在原來你才是絆脚石一書中提到，敏捷宣言第四條：回應變化 重於 遵循計劃，背後的價值觀是持續學習，就如同上文在 Scrum 中的活動，都是觀察現況、做出改變、檢視成效的不斷循環，這就反應到團隊的能力是在持續提升的。

我認爲敏捷式管理的最終目的就是建立學習型組織，除了在 Scrum 的活動外，我們還可以經由結對編程，也就是兩個人同時一起處理一件事情，來讓彼此在工作中學習各自的專長。另外企業内外各種技術與學習的分享，比如建立企業中的實踐社區（Community of Practice，簡稱COP），參與產業中的社區活動，都是讓企業保持學習文化的具體方法。

敏捷宣言第二條：透明化

在『在原來你才是絆脚石』中提到，敏捷宣言中第二條：可用的軟體 重於 詳盡的文件，背後代表的價值觀是透明性。對顧客和利害關係人來說，透明性就是在每個迭代都看到團隊做好的產品，然後給意見。如果我們做的符合顧客需求，那很棒我們可以繼續做其他需求。萬一做的不是顧客要的，那我們最多也是損失一個短衝的時間，而不會像傳統的開發方法，都花了好幾個月的時間開發，顧客一句話就被打掉重練。

敏捷宣言第二條提到：可用的軟體 重於 詳盡的文件，為什麽要特別把文件與軟體做比較呢？

我認爲這一條的背景是在傳統的軟體開發模式中，因爲比較像流水綫形式的分工，比如專案經理跟客戶訪談拿需求，專案經理訪談後要整理需求並撰寫需求文件，然後把需求文件交給軟體開發單位的主管，開發單位的主管再依據需求寫出技術設計文件，最後把技術開發文件交給開發人員進行程式開發，而這邊還沒有提到與其他單位所需要的文件，比如說給品質保證部門的測試案例，或是之後程式上綫前的發佈文件。

如果你能充滿耐心的看完上面的流程，就會發現依照傳統的瀑布式開發流程，在開始寫軟體之前，就會需要寫出一堆文件。而且在之後任何的需求變更或設計變更，都需要把文件更新，萬一沒有更新到，後續接手的人就會像是看天書一般，有看沒有懂。而在軟體業界混久的人，都會知道開發文件的作用不大，這主要有三個原因。

第一個原因是軟體專案時程都很急迫，在壓縮專案時程的同時，第一個被放棄掉的都是寫文件，然後把時間留給寫軟體。反正寫文件是爲了讓之後接手的人看懂，現在我顧自己都來不及了，哪有時間考慮未來的事情呢。好一點的就是寫個大概，差一點的就直接把以前的文件複製貼上，當作文件完成了。

第二個原因是軟體是相對抽象的概念，不像是蓋大樓，把藍圖畫好後看圖的人可以視覺化的看到完成的具體形狀。所以顧客只能大略的描述他想象中的情況，也許可以加上圖示 Mock up 幫助顧客想象使用的流程，但許多問題還是在實際使用的時候才會被發現。所以當專案經理在寫需求文件的時候，也沒辦法照顧到太多細節。

最後一個原因也是最根本的原因，更新軟體太容易了，改一行程式碼，也許就需要更新到好幾份文件。更新軟體的速度遠遠快過更新文件的速度，工程師就會想那我等更新程式碼多幾次後再來更新文件，省的麻煩，最後連更新文件都省了。造成很多的文件不如説是歷史記錄。

因爲以上的這些原因，在敏捷開發中提倡的做法是讓程式碼本身就是文件（Code as documentation），就是讓後續接手的人，可以光從程式碼與測試案例就知道大部分的資訊，並可以開始維護與更新程式碼。當然這是個理想中的狀態，所以宣言中説的是『詳盡的文件』而不是說『文件』。能被及時更新的關鍵文件，還是有需要的。

而爲什麽說『可用的軟體』而不直接說『軟體』呢？在傳統專案管理中，客戶大都是接近結案的時候才會看到產品的狀況，而如上面所說的軟體是個抽象的概念，客戶期待的都會跟實際做出來的差很多，然後團隊就會進入不斷修改需求的無間地獄。

俗話說：醜媳婦總得要見公婆。

所以敏捷開發中認爲與其早晚都要見公婆，不然早一點見，讓公婆給些意見和反饋，好讓我們可以儘快改善讓以後的生活更幸福。

在『在原來你才是絆脚石』中提到，敏捷宣言中第二條：可用的軟體 重於 詳盡的文件，背後代表的價值觀是透明性。對顧客和利害關係人來說，透明性就是在每個迭代都看到團隊做好的產品，然後給意見。如果我們做的符合顧客需求，那很棒我們可以繼續做其他需求。萬一做的不是顧客要的，那我們最多也是損失一個短衝的時間，而不會像傳統的開發方法，都花了好幾個月的時間開發，顧客一句話就被打掉重練。

而透明化這個價值觀的體現，在 Scrum 中則是團隊成員都彼此互相理解工作的情況。在企業中的透明化則包含對流程和制度的透明化，和可以方便地取得完成工作所需要的文件。比方説知道什麽職務可以決定交際預算的使用，或是產品的營運狀況如使用人數等等資訊。

透明化的目的是爲了讓大家工作更順暢，所以過度透明會造成資訊爆炸，比如過度會議，反而使得工作的效益降低，所以透明化拿捏要以工作為核心出發，而不是所有事情或資訊都要透明化。

善用引導技巧來克服團隊領導的五大障礙

五年前讀了克服團隊領導的五大障礙，感覺書中的故事生動，說的道理也淺白易懂，但沒有頭緒如何去實踐。

最近因爲要準備團隊溝通相關的課程，因緣巧合之下五年後重新讀了這本書，發現了有效會議在團隊協作上的重要性，而有效的會議靠的是引導的技巧。

成爲有效團隊的五大障礙

第一個障礙：喪失信賴

使用深度匯談 (Dialogue) 中的技巧、善用 4F (Fact 事實、Feeling 感覺、Finding 發現、Future 未來) 的技巧幫助傾聽和同理、説話時運用焦點討論法 ORID讓自己的觀點和感受透明化。 閱讀全文〈善用引導技巧來克服團隊領導的五大障礙〉

看歷史學敏捷 – 從人性出發

【一千年前的敏捷宣言】

很久很久以前，唐太宗李世民放了三百多個死刑犯回家，說明年秋天時回來報到再殺他們頭。到第二年時，没想到神奇的事情發生了，死刑犯竟然一個没少的回來送死。

在那個時代，没有半個人在路上病死、老死、或被野獸吃掉，真的是老天保佑。唐太宗龍心大悦，認為在自己用心良苦的教化下，連死刑犯都變好人講信用，就把三百多個犯人都大赦放生，傳為千古佳話。

直到宋朝反骨的歐陽修把這事件批評說這是從上到下串通演出的撒狗血劇情（上下交相賊），從一開始就劇透了。皇帝要聖名，放走了就算不回來也没損失。萬一真的有人跑了，長眼的官員也知道要抓幾個替死鬼充數。囚犯也不是白痴，知道皇帝要耍仁慈，回來的一定不會死，打個折大不了去邊彊種菜。

歐陽修在《縱囚論》說：『不可爲常者，其聖人之法乎？是以堯、舜、三王之治，必本於人情，不立異以爲高，不逆情以幹譽。』

超譯：『有智慧的人不會笨到去設計不能普遍適用的規定。規定要從人性出發，不是跟大家不一樣就是厲害，也不要挑戰人性來刷版面。』

簡單的說，就是敏捷宣言第一條所說的：

【個人與互動 重於 流程與工具】

只要是有權限可以制定規定的主管，都應該好好思索這句話。

 

圖片來源：https://memesuper.com/categories/view/37ee3d0030e724c6a90cd001224b8d7fa07d1569/human-nature-meme.html