企業使用敏捷式管理的目標是讓企業可以快速反應市場的變化。讓產品或服務儘快推出面對市場，並依據取得的反饋來改善企業所提供的產品或服務，使其在市場上更有競爭力。具體的做法包含從大批量生產的思維，改為小批量生產試賣。
在『面對敏捷轉型的浪潮，你準備好了嗎？』一文中我們介紹了敏捷轉型（Agile Transformation）的由來和精神，這一切聽起來都無限美好，但具體要如何落實敏捷式管理呢？
在上一篇我們談了如何讓團隊敏捷化，現在我們來看看如何讓企業敏捷轉型。
但變革不是重點，重點是為什麼要變革。同樣的，在讓企業敏捷化之前，我們要先知道為什麼企業需要敏捷化。 閱讀全文〈別高談敏捷式管理說說如何落地(2) – 企業敏捷轉型工具箱〉
相信每個問題都有正確答案，這是我受過理工訓練後最大的恩賜，也是最大的業障。所以我剛剛接觸引導的時候，最大的疑惑是『花了這麼多時間引導和討論，但這結論真的是正確的嗎？』。
比如說討論主題是『有效團隊合作的要素有那些？』，可能有些結論是强勢領導加服從紀律，有些說是僕人式領導加自由發揮，有些要素可能還互相矛盾，比如和同事有深刻的私交超友誼更好，相對於下班後絕對不要跟同事碰面卸下面具露出真面目。甚至可能同一群人討論出來的結論，三天後再討論一次的結果又變了，那到底哪個是正確的答案呢？ 閱讀全文〈初一十五不一樣 – 引導後的結論是正確答案嗎？〉
第一次接觸薩提爾模式是在2014年看了溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷），書中提到四種求生存的應對姿態與如何達到一致性（Congruent）。接下來在 2016 年有幸參加陳茂雄老師的【教練系列－從自我覺察到發揮影響力】，理解如何用冰山來更了解自己、察覺自己的情緒和行為。薩提爾提供了很簡單易懂的模型，而精進要靠不斷的練習，我特別喜歡這種不是靠理論或流程，而是靠自己體驗成長的方式。
從 1986 年開始薩提爾與他的學生們瑪莉亞（Maria Gomori）和 John Banmen 都有在臺灣開工作坊，蠻扼腕的是今年（2016）就沒有了。雖然今年在臺灣沒有工作坊，但瑪莉亞在台北還是有一場座談會【生命對談：愛、孤獨與死亡】by 家族治療大師 Maria Gomori × 榮格分析師 呂旭亞，儘管我不喜歡座談會的形式，因為參加座談會我都會睡著，但想機會難得就參加了。 閱讀全文〈瑪莉亞．葛莫利（Maria Gomori）『生命對談：愛、孤獨與死亡』對話參與心得〉
很榮幸被 Agile Tour Taipei 主辦單位邀請分享我們組織嘗試引導的經驗。雖然從三年前就開始土法煉鋼自己做引導，一年前也開始受 ICA 正規的引導訓練，並很幸運有機會在敏捷社群和引導的對談參與其中，照理說應該蠻多東西可以分享的。
但我真的不知道要分享什麼，因為引導是個非常廣大也非常形而上的主題，從會議的引導、日常生活習慣的引導、到引導式領導，每個主題都可以講個三天三夜。而且我希望參與者不是只是來聽聽，覺得引導好棒棒，而是可以有東西讓可以回去馬上實做應用。琢磨了好一陣子後，決定與其我來說引導如何好、如何有效，不如讓大家實際體驗一下被引導的感覺。 閱讀全文〈『ScrumMaster的吃飯傢伙 – 引導出個夢幻團隊』- Agile Tour Taipei 2016 分享心得〉
新加坡敏捷大會也到『守破離』中的『離』了，在年會中已經沒人談 Scrum 或 Agile Mindset，主要談的是團隊的協作和怎樣的技術能力才能快速產生價值。
團隊協作談的是運用引導、薩提爾模式、與認知心理學，來增加團隊溝通的效率。技術面主要是 Microservice，其他 Technical Practice 如 Automation Test，Refactor 和 Continous Delivery 已經是老生常談。雖然聽了很多，但要實做還是難度很高，根據 Agile Fluency，需要3-24個月的時間，團隊的技術能力才會跟上市場需要的發佈節奏，人生苦短啊。
關鍵字：Microserivce, Event Bus, Anti-Fragile, Facilitation, Safety, Collaboration 閱讀全文〈螞蟻、好自在、情欲流動 – 新加坡敏捷年會參與心得 Agile Singapore Conference 2016〉
先說結論，如果是 ScrumMaster 或有志與引導的朋友，絕對不能錯過這個引導的饗宴。（錯過了沒關係，明年在韓國飛一下就到了 XD）
原因很簡單，沒有一個活動可以讓你在短短四天內，玩到那麼多破冰活動、看到那麼多引導技巧和工具、聽到那麼多引導的洞見、與跟那麼多資深引導者交流。
（簡單的說就是知道引導的高標在那裡啦）
今年中內部討論要不要辦開放空間會議（Open Space Technology）時，就決定今年至少要辦兩次，讓參與者可以比較兩次的差異性。所以在六月第一次舉辦後就接著安排九月的開放空間，第一次的主題是：『What can we do to support each other grow？ / 我們要做那些事情來相互支持成長?』，而這次的主題定為：
我們要如何在接下來的三個月創造最大的影響？
How can we create the most impact in the next 3 months?
跟第一次的主題相比，第二次的主題刻意訂的範圍小一點，比較聚焦。有兩個原因，一是因為組織文化比較行動導向，太發散或天馬行空的發想怕大家覺得浪費時間。二是也是為了讓大家了解其實主題或討論結果可以實踐在工作上面。 閱讀全文〈一回生、兩回熟 – 公司內開放空間會議第二彈〉
當敏捷遇上引導的談話發生後，David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式，花了不少時間研究如何設計流程，才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。
當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境，我自己感覺到大家發言到欲罷不能，如沒有受限於時間因素，命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織，有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色，產出的結果應該蠻有代表性。
結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙：
1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. （主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理（範圍時程）硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. （因資源有限）角色重疊混淆
11. （不知道如何）讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 閱讀全文〈找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做〉
在開始時跑 Scrum 時就自己腦補，所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書，在會議前先設想期待的結果，設下陷阱讓團隊講出自己的答案。
大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生，而當自己預期的答案沒有出來時，就用誘導式問題（Leading Questions）讓團隊就範，讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題，就先埋好暗樁，適時的跳出來帶一下風向。
(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)
在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候，覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在，不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙，更扯的是他跟團隊是平行單位，完全沒有叫人做事的權力，乾脆找超人還比較容易 XD。
以上職責要一個人全部做到非常挑戰，但一個個分開個別來看，至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分，而且還特別強調這部分的重要性，但引導（Facilitate）到底是什麼意思呢？ 閱讀全文〈敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法〉
自從2015年參加ICA的深度匯談後，就深深的被引導（Facilitation）的魔力吸引，也認為引導的確可以讓團隊的對話進入更深的層次，進而產生讓團隊產生改變的動力。
因為今年公司邀請 ICA 到新加坡進行一系列的引導三堂課程，從焦點討論法（Focused Conversation、ORID）開始、到團隊共創法（Consensus Workshop）、最後一堂是深度匯談（Dialogue），三堂課都帶給新加坡夥伴們不同的驚喜。（詳細ICA 課程列表由此進） 閱讀全文〈再探深度匯談 – 在公司組織內舉辦引導課程〉
