身為內部顧問的角色，如ScrumMaster、敏捷教練、或技術經理，最痛苦的就是張開雙手歡迎大家來問問題，但卻沒有人來問，坐在座位上拍蒼蠅。也只能安慰自己：『一定是一切都很順利』或『等他們發現我的價值就會來問了』，但都已經是資深人員了，主動發揮自己的影響力是必點技能樹，那該怎麼做呢？
我看來看去，台灣最能激發別人發揮主動積極的第一號人物非『公主』莫屬了，身為資深知識工作者，最重要的就是學習模仿的能力，讓我們來研究一下，公主如何激發工具人的積極性。（還不知道公主和工具人是啥意思的，先看看7的公主推廣廣告再回來。） 閱讀全文〈努力向公主學習 – 做一個能散播價值的內部顧問〉
如果世世代代都住在一個被大洋環繞的小島上的村落，靠著採集和捕魚為生，村子中最先進的科技是獨木舟，當有天突然看到飛機飛過頭頂時，心裏的OS是什麼呢？
在二次世界大戰時，美日兩國為了爭奪太平洋的制海權和制空權，紛紛在汪汪大洋中、既偏遠又與世隔絕的島嶼駐軍。當軍隊開到時，島上的村民眼看著海上的超級大箱子（軍艦）靠岸，大鳥（飛機）從從頭頂飛嘯而過，還有神仙（士兵）從大箱子和大鳥走出來，下巴都掉到合不起來。
如果換成我的話一定覺得神仙降臨來處罰世人，世界末日要到了！幸好這群神仙不但沒有處罰世人，還賞了不少寶物給村民，如生病時吃了就痊癒的仙丹、會變出食物的盒子等等。當世界大戰打的如火如荼時，這是村民世代以來過的最好的日子，根本就是身在天堂啊。 閱讀全文〈今天拜飛機了沒？ – 談敏捷開發中的貨物崇拜〉
人都會相信眼見為憑，只有親眼看到才是真的。也許看到是真的，但這個【真】佔了全部事實的多少比例呢？
當我們遇到不同意見時，如何幫助團隊了解不同的意見，從而創造共識呢？如何讓大家的意見互相碰撞，了解并嘗試從別人的觀點看問題，產生比一個人更好想法？這在Agile敏捷式管理是個重要的議題。
之前在公司的年度會議中，玩了一種新遊戲，非常適合幫助不同觀點的形成和相互的理解，遊戲的名字叫做【觀點輪盤】。
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如果要票選技術團隊最可怕的噩夢，跟第三方廠商（Third Party）合作系統整合一定是前三名。
因為跟第三方合作，雙方沒有主從關係，對方不一定要聽你的，而自己還是要對業主負責。加上雙方都是技術人員，難免有文人相輕的脾氣，覺得對方的系統設計是白癡。如果又遇到要修改API，那更是僵持不下，吵翻桌子都要對方改。
這時候，如果聽到有人說：『因為我們跑Scrum，所以。。。』我都很想跳到他面前，掐住他的脖子說：『你以為全天下只有XXX你家跑Scrum啊！』 閱讀全文〈因為跑Scrum，所以辦不到 – 跑Scrum還是炮Scrum〉
從前從前某個富翁有一個兒子，富翁看兒子整天自己來太辛苦了，就給兒子討一個媳婦， 媳婦娶進門後一個月，富翁又看到兒子又在自己來，
富翁問：「兒子啊，我不是幫你討了媳婦了嗎！怎麼你還自己來？！」
兒子無奈的回答：「唉喲！她手也會痠啊！」
上面的故事其實是採購管理裡面最重要的議題，就是我們買東西回來，最終是否有解決到問題、符合我們的期待、達到專案成果。
在專案管理聖經 PMBOK 中，對採購管理的定義是：『取得或購買完成專案所需，但專案團隊無法提供的產品、服務、或成果。』 閱讀全文〈十分鐘活用專案管理14 – 採購管理 Procurement Management〉
在某次的敏捷社群聚會中，分享了我們新加坡公司在導入敏捷後，制度上有些改變，比如說薪資的透明化、移除Scrum Team的個人績效評量、升遷由自己發起等等。也說到最讓大家遲疑的，就是要公開薪資的部分，但公開後一年後也感覺不到明顯的變化，反而讓大家少花時間在無意義的猜其他人薪資上。
『那台灣這邊呢？薪資有公開嗎？』講到正高興時，有朋友問到
「很可惜沒有，時機還沒有到」我有點慚愧的回答到
『你們公司在不同國家的辦公室價值觀一樣嗎？』
「價值觀是一樣啊，或是說，至少我們努力的讓所有地方和人價值觀一致。」
『我覺得你們做的跟說的不一樣，如果價值觀都一樣的話，為什麼不同地點會有不同的做法？』
「…」 閱讀全文〈嘴裡說不要心裡很想要 – 同樣的價值觀應有不同的行為嗎？〉
要如何才能讓團隊合作、增加團隊精神呢？這是很多成員、主管、或Scrum Master都在煩惱的問題。團隊是一個有機體，會因為成員、環境的變化有非常不同的反應。所以要幫助團隊成長，需要了解基本經濟學、心理學或社會學的原理，和掌握幫助團隊改變的技能如訓練、教練、和引導。
帕金森法則，管理課上教不到的人性管理學
看完這本書就可以知道至少80%組織和團隊會遇到的問題 閱讀全文〈團隊成長書單與學習資源〉
在做工作滿意度調查時，總有一些蠻正面的回饋都是跟職涯發展相關，比如說：
1. 我不清楚我的職涯規劃
2. 我覺得我需要訓練
3. 要有人來帶我
雖然態度是正面，但總讓我聯想到，用湯匙餵食的畫面 XD。 閱讀全文〈誰來許我一個未來？ – 職涯發展該誰負責〉
很多新創團隊都是使用敏捷開發如Scrum，最大的原因是使用MVP技巧，快速迭代，盡快取得回饋。
而一個成熟的組織使用Scrum或敏捷，除了快速取得市場回饋，有什麼誘因或好處呢？當過主管的朋友，應該都知道最痛苦的時刻，是不該走（？）的人提辭呈的那一刻，特別是專案成敗就靠他時（煙~）。
而跑Agile，就主管來說最大的好處是提高組織的可持續性，把原本集中在重要成員身上的工作量，視覺化或顯現出來，讓大家可以分擔，從而增加團隊的公車指數。而團隊的可持續性，最好的指標就是公車指數（Bus Factor）。 閱讀全文〈少一個差很多 – 算算團隊的公車指數〉
今天在玩Taco桑的Scrum Lego Game中，需要預估所有需求（Story）的大小，利用T-Shirt Size方法歸類到XL，L，M，S。而有一個Story是要蓋市長紀念碑，團隊先放到到S，但最後花了一整個Sprint，比其他XL花的時間還多。（都怪某一組拉高了市長的期待，還放跑馬燈，讓我們壓力很大 T_T）
其他Story預估大小也和真正實作的時間差很多。
所以在Retrospective（自省）中有夥伴說：『因為我們沒有玩積木的經驗，所以估計不準。』
我很好奇的問：「大家在現實工作中，都估計的很準嗎？」
有夥伴回：『如果估不準，怎麼報價給客戶？』
閱讀全文〈閉嘴也不錯 – 如何用靜音排序(Mute Mapping)快速估算需求〉
