在某次的敏捷社群聚會中，分享了我們新加坡公司在導入敏捷後，制度上有些改變，比如說薪資的透明化、移除Scrum Team的個人績效評量、升遷由自己發起等等。也說到最讓大家遲疑的，就是要公開薪資的部分，但公開後一年後也感覺不到明顯的變化，反而讓大家少花時間在無意義的猜其他人薪資上。
『那台灣這邊呢？薪資有公開嗎？』講到正高興時，有朋友問到
「很可惜沒有，時機還沒有到」我有點慚愧的回答到
『你們公司在不同國家的辦公室價值觀一樣嗎？』
「價值觀是一樣啊，或是說，至少我們努力的讓所有地方和人價值觀一致。」
『我覺得你們做的跟說的不一樣，如果價值觀都一樣的話，為什麼不同地點會有不同的做法？』
「…」
這位朋友的問題好有深度，我喜歡。但要好好回答其實是有難度的，花些時間想一下要怎麼表達。
「請問你有小孩嗎？」應該會被認為心虛所以轉移話題吧
『有啊。』
「我相信你會嘗試教導你的價值觀給孩子吧？」
『當然咯。』
「假設你的價值觀都沒變，在小孩子五歲、十歲、或十五歲時，你會用一樣的方法傳達你的價值觀嗎？」
『應該不會。』
「我們也是一樣的情形，秉持著一樣的價值觀，但因環境或人員的關係，所以有不同的做法。」
『…』希望這個解釋還不算強辯 XD
要謝謝這位朋友的問題，讓我對表裡如一又有更深一層的體會。
去年讀了溫伯格的軟體管理學這套書，是近年來讀的最吃力、也是收穫最多、讓我對敏捷的思維改變最大的書。其中相對最容易是第三冊關照全局的管理作為。裡面談到的是如何跟人相處，甚至跟自己相處，并應用到著名心理學家薩提爾的概念。
（先別罵掛羊頭賣狗肉，明明是談軟體管理，怎麼變成自我成長的書啦！Agile 敏捷開發就是以人為本，把人這最關鍵的因素搞定，才能做出好的軟體。）
而要能跟人或自己相處，需要的是表裡如一（Congruent Actions）。
（我覺得關照全局的行為很繞口，代表的意思是心裡想的跟實際上做的是一致的，簡稱做表裡如一。）
如何利用薩提爾模型（Satir Model）達到表裡如一
如要做到表裡如一，我們在行動前要先考慮到三個面向。
1. 自己（Self）：
我的期待是什麼？我的需求是什麼？ 我的能力是什麼？我為什麼要這樣做？這樣做對我會有什麼影響？
2. 別人（Others）：
別人的期待是什麼？別人的需求是什麼？ 別人的能力是什麼？別人為什麼要這樣做？這樣做對別人會有什麼影響？
3. 情境（Context）：
現實的情況是什麼？團隊的文化、規則或默契，對這行為會有什麼反應？有哪些資源？有哪些限制？
關照全局、表裡如一的行為
如同老子所說：『道可道，非常道』。只要是可以說出來的方法，就不是永遠都可以用的方法。我們只能『道法自然』，『自然』就是目前的情境和周遭的環境，依自然來做，這就是『道』。
所以儘管價值觀一樣（Self），但要因為對象不同（Others）、環境不同（Context），而做出不同的行為。因地制宜，隨機應變，做出最符合當下的行動，說出最能幫助團隊的話，建立最能幫助組織的制度。
雖然都是往同一個目標前進，但在上坡時要催油門，轉彎時要踩剎車，看到妹要問他要不要搭便車，才能夠順利又愉快的到達目的地，您說是嗎？
圖片來源：
“http://www.verym.com/uploadfile/2013/1108/20131108042339671.jpg”
“http://www.slideshare.net/portiatung/the-emperors-new-clothes-meaningful-interactions-in-stressful-situations”
