今年中內部討論要不要辦開放空間會議（Open Space Technology）時，就決定今年至少要辦兩次，讓參與者可以比較兩次的差異性。所以在六月第一次舉辦後就接著安排九月的開放空間，第一次的主題是：『What can we do to support each other grow？ / 我們要做那些事情來相互支持成長?』，而這次的主題定為：
我們要如何在接下來的三個月創造最大的影響？
How can we create the most impact in the next 3 months?
跟第一次的主題相比，第二次的主題刻意訂的範圍小一點，比較聚焦。有兩個原因，一是因為組織文化比較行動導向，太發散或天馬行空的發想怕大家覺得浪費時間。二是也是為了讓大家了解其實主題或討論結果可以實踐在工作上面。 閱讀全文〈一回生、兩回熟 – 公司內開放空間會議第二彈〉
當敏捷遇上引導的談話發生後，David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式，花了不少時間研究如何設計流程，才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。
當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境，我自己感覺到大家發言到欲罷不能，如沒有受限於時間因素，命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織，有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色，產出的結果應該蠻有代表性。
結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙：
1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. （主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理（範圍時程）硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. （因資源有限）角色重疊混淆
11. （不知道如何）讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 閱讀全文〈找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做〉
在開始時跑 Scrum 時就自己腦補，所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書，在會議前先設想期待的結果，設下陷阱讓團隊講出自己的答案。
大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生，而當自己預期的答案沒有出來時，就用誘導式問題（Leading Questions）讓團隊就範，讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題，就先埋好暗樁，適時的跳出來帶一下風向。
(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)
在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候，覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在，不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙，更扯的是他跟團隊是平行單位，完全沒有叫人做事的權力，乾脆找超人還比較容易 XD。
以上職責要一個人全部做到非常挑戰，但一個個分開個別來看，至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分，而且還特別強調這部分的重要性，但引導（Facilitate）到底是什麼意思呢？ 閱讀全文〈敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法〉
自從2015年參加ICA的深度匯談後，就深深的被引導（Facilitation）的魔力吸引，也認為引導的確可以讓團隊的對話進入更深的層次，進而產生讓團隊產生改變的動力。
因為今年公司邀請 ICA 到新加坡進行一系列的引導三堂課程，從焦點討論法（Focused Conversation、ORID）開始、到團隊共創法（Consensus Workshop）、最後一堂是深度匯談（Dialogue），三堂課都帶給新加坡夥伴們不同的驚喜。（詳細ICA 課程列表由此進） 閱讀全文〈再探深度匯談 – 在公司組織內舉辦引導課程〉
這兩年最常被問到的兩個問題：『為什麼要導入 Agile 敏捷？』和『敏捷是最有效的管理方式嗎？』
這問題的答案很簡單，我們開始搞敏捷是因為當時看不到未來。
儘管很多夥伴都取得 PMP 證照，嘗試傳統專案管理的方式。但專案還是永遠趕不上進度，客戶不滿意我們的產出速度，更別提產品上線後一堆Bug，夥伴都操到累翻，主管最怕的事情就是收到離職信，整天都在救火。 閱讀全文〈敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程〉
老李坐在家門口乘涼，看著高速公路從從村里的田里穿過，氣勢壯觀。一會他看見開過來一輛車，在路邊停下，下來一個人，在路邊挖了一個坑，然后回到車里。
過了一會，車上下來另一個人，把坑又填上了。車子向前走了一段距離，那個人又下來挖了個坑，過一會，又是另一個人把坑填上，就這樣，車子每走一段，就重復一次挖坑，休息，填坑……老李十分迷惑。
他忍不住跑過去問道：“你們在作什么？”
兩個工人回答道：“我們三個在進行一項綠化高速公路的計劃，今天負責栽樹的那人病了！”
我認為組織應用原則來管理，而非訂死規定來管理。所以一般情況下不要太明確，有模糊的空間，保留彈性對做出好產品是有利的。例如團隊該如何合作，甚至政策的執行。 閱讀全文〈不要玩猜心遊戲 – 主管授權時要說清楚的前提〉
【授權的藝術】
有一對剛結婚的夫妻，開始為未來共同的生活作協定。
丈夫率先開口：「以後大事由我決定，小事由妳決定。」
妻子沉思了一會說：「好！不過， 什麼是大事什麼是小事由我決定！」
這故事充分顯示出定義的權力才是真正的權力 XD。
實施敏捷對主管來說，是個非常困難的抉擇，因為敏捷最終的目標就是把主管這職務搞不見 XD。如何一邊鼓勵自組織的行為產生（下而上），又一邊推銷敏捷的概念推銷儘快讓改變發酵（上而下），聽起來就是非常矛盾的處境。 閱讀全文〈自己來做到死！ – 玩授權撲克來學主管如何授權〉
敏捷宣言的原則中有提到『最佳的架構、需求與設計皆來自於能自我組織的團隊。』所以自我組織（Self-Organizing），或簡稱自組織，在敏捷開放中是個常被提到的關鍵字。
可惜 Scrum Guide上也沒有針對自組織定義，只好參考維基百科對自組織的解釋是：
自我組織，也稱自組織，是一系統內部組織化的過程，通常是一開放系統，在沒有外部來源引導或管理之下會自行增加其複雜性。 自組織是從最初的無序系統中各部分之間的局部相互作用，產生某種全局有序或協調的形式的一種過程。這種過程是自發產生的，它不由任何中介或系統內部或外部的子系統所主導或控制。
參考以上，在敏捷式管理中，我對自組織的解讀是：為了達到群體的目標（以服務或產品的形式提供顧客價值），由每個團隊內部或個人發動，所產生的協調和行動。
閱讀全文〈自我管理就是我說了算？ – 談自組織的不同階段〉
如果說有一種魔術，使用後可以保證參加會議的人都有興趣、在討論時充滿熱情、對後續的執行計畫也會增加去落實的意願，聽起來會不會像天方夜譚呢？
但使用這魔術是有代價的，代價就是要完全放棄控制、準備隨時受到驚嚇、而且不評判所有的發言（更別提秋後算賬了），如果你是主管，會願意使用這個魔術嗎？
這個魔術就是開放空間會議（Open Space Technology），又稱開放空間技術，或是簡稱開放空間（Open Space）。開放空間會議的緣起是發明人 Harrison Owen 經常舉辦大型的研討會，而他發現就算如何精心安排，在進行會議時還是很沉悶。反而是在休息時的自由活動時間，參與者反而充滿熱情，聊到一塌糊塗。
Harrison 他就想說，要不然就把整個會議都變成是休息時間算了，還省得麻煩。當他這樣嘗試後，發現效果出奇的好，在三十多年來運用在不少的會議中。 閱讀全文〈如魔術般的神奇空間 – 公司內舉辦開放空間會議初體驗〉
自從看了溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為後，就對書中提到的薩提爾理論感到很大的興趣。其中冰山理論是說我們看的到的行為只是冰山水面上的一角，是由更深層的感受、觀點、期待、渴望所影響產生的，所以當我們想要改變行為時，需要去探索這些深層的元素，才有可能有長期的改變。
薩提爾講求的是用實證和體驗的方法，來從根本解決問題，非常對我這個現實務實派的胃口。上網查了一下，原來薩提爾生前還有經常性的來台灣辦工作坊，而他的嫡傳弟子 Maria Gomori 及 John Banmen 到兩三年前都還有在台灣開課，這兩年因為身體原因只有演講，真的是聞道太晚，錯過太多機會了。
去年市面上出版了激發員工潛力的薩提爾教練模式，專門談如何應用薩提爾模式到職場上，針對冰山理論，和如何在台灣的情境應用都解釋的非常詳細。後來有發現作者陳茂雄老師竟然有開班，就想說一定要親身體驗一下了。 閱讀全文〈【教練系列－從自我覺察到發揮影響力】薩提爾冰山模式課程探索心得〉
