老李坐在家門口乘涼，看著高速公路從從村里的田里穿過，氣勢壯觀。一會他看見開過來一輛車，在路邊停下，下來一個人，在路邊挖了一個坑，然后回到車里。
過了一會，車上下來另一個人，把坑又填上了。車子向前走了一段距離，那個人又下來挖了個坑，過一會，又是另一個人把坑填上，就這樣，車子每走一段，就重復一次挖坑，休息，填坑……老李十分迷惑。
他忍不住跑過去問道：“你們在作什么？”
兩個工人回答道：“我們三個在進行一項綠化高速公路的計劃，今天負責栽樹的那人病了！”
我認為組織應用原則來管理，而非訂死規定來管理。所以一般情況下不要太明確，有模糊的空間，保留彈性對做出好產品是有利的。例如團隊該如何合作，甚至政策的執行。
把前提先說清楚
但有少數例外的情況，就像把團隊（是團隊的、而非個人的）授權範圍和責任溝通清楚，對團隊的運作幫助反而比較大，至少團隊不用提心吊膽、事事要批准。
在 ICA 的引導課程中學習到一個很重要的概念，就是前提 (Given)的重要性。前提就是當開始引導一個活動前，發起人（Sponsor）要先說明要討論問題的界限、和預期的團隊參與度，這其實就是在跟團隊說明授權的範圍。
前提 = 問題的界限 + 對團隊參與度的預期
討論的界限通常會包含：預算的上限、能動用的人力和資源、重要的期限、期待的結果。不代表都需要明確界定，也可能是『我們對需要多少人力沒有概念，請討論出最多、最少、和最適當的人力需求。』。
而至於團隊參與度，可以參考『參與階梯』（Ladder of Involvement），這是在 ICA 的補充教材中看到的，依團隊參與決策的不同成度分成八個等級。
| 等級 | 授權團隊 | 說明 | 範例 |
| 8 | 負全責 Full Responsibility |
對某一個整體情況、專案或組織負起完全的責任 | 被授權負起全責，如產品部門負責產品的成敗 |
| 7 | 有決定權 Decision Making Authority |
被授權在明定的範疇內做決策 | 把某部分的權限轉移給一個團隊，如公司裏的福利委員會負責員工福利 |
| 6 | 執行責任 Implementation Responsibility |
負責執行某一個決策或專案 | 讓一個團隊執行決策，如尾牙工作小組在一定的預算和地點籌辦尾牙 |
| 5 | 對決定方案提供意見 Input Toward Decisions |
提出的意見將在決策時被納入考慮 | 諮詢利害關係人、調查、建議委員會 |
| 4 | 對執行方式提供意見 Input Toward Implementation |
對於某一個決策如何執行提出想法 | 諮詢焦點團體、腦力激蕩 |
| 3 | 獲取教育 Receiving Education |
了解某一個決策、理解該決議對他們的影響和對他們的期待 | 教育訓練、會議、說明會 |
| 2 | 獲取說帖 Receiving Persuasion |
鼓勵認同或同意某一個決議 | 簡報、演講、媒體 |
| 1 | 獲取資訊 Receiving Information |
被告知決策與需執行的內容 | 備忘錄、公告、廣告、文宣、媒體 |
其中1-3級是授權團隊獲取資訊和服務，4-5級是授權團隊提供意見，6-8級是授權團隊決策和執行。
越往上就越需要溝通的能力和幫助溝通的工具，如引導在第3級『獲取教育』才開始慢慢有運用的空間，越往上引導能發揮的功效越大。但在第1級『獲取資訊』和第2級『獲取說帖』沒辦法也不適合運用引導，因為有既定的決定，使用引導會讓人有被操弄的感覺。
回到一開始的綠化高速公路計畫，如果你是他們三位的主管，你會怎麼跟他們說授權的前提呢？
圖片來源：http://www.willbrattcounselling.com/blog-creating-difference/2015/5/18/3-common-misconceptions-about-boundaries
