在一年前審閱英文原版時我心中是非常激動的，邊看邊想：『如果能早幾年看到，就可以少走好多冤枉路』。要是本書能翻成中文版，對華文世界的企業一定大有幫助，因為敏捷只是心法，而本書就是補足理論和實踐之間差異的那片拼圖！
從 2014 年在公司內開始導入 Scrum 和敏捷Agile，然後接下來在組織面的種種演變，如建立跨功能的團隊裁撤QA部門、推動自省會議的發生、在團隊中不設組長、薪資公開化、推行團隊自組織、推動雙連結等等，我們的敏捷轉型可以說是摸著石頭過河。一方面是因為大部分的資料都是針對 Scrum 在開發團隊中的應用，偏向技術面或產品面，談企業組織面的資料很少。二來敏捷式組織也是相對新的概念，別說中文了，連英文的資訊都非常有限。
所以在一年前有幸被邀請審閱 Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy: Survive & Thrive on Disruption 一書，在閱讀時我心中是非常激動的，邊看我就邊想：『如果能早幾年看到，就可以少走好多冤枉路』。要是本書能翻成中文版，對華文世界的企業一定大有幫助，因為敏捷只是心法，而本書就是補足理論和實踐之間差異的那片拼圖！
而我的心願終於實現了！！！
『原來你才是絆腳石』一書已經在天瓏網路書店、博客來、讀冊生活、新絲路和各大實體書店與大家見面！
在敏捷組織中，參與式決策被大量的使用，因為現在的環境變動太快，有成員的買單和真心認同，在執行時決策的意圖才能被真正落實。參與式決策的重點，在於讓大家覺得自己的觀點和想法都有被聽到，所以流程的設計是一門學問。
最近看到一則議題是總統擔任主席時，不認同投票表決的結果要求重新表決。
先聲明非關政治，我也沒有研究此會議的流程所以沒辦法判斷對錯。但這是很好的案例，來探討一個所有主管都會遇到的問題：『團隊決定的和我想要的不一樣怎麼辦？』 閱讀全文〈團隊決定的跟我想的不一樣！- 談參與式決策的技巧〉
薩提爾理論的核心在於把日常生活中複雜的互動，簡化成三個面向：自我、他人、和情境（Self, Others, and Context）。然後依照對這三個面向的考量多寡，分成了五種應對的姿態。分別是討好、指責、超理智、打岔和一致。
「問題本身不是問題；如何應對才是問題。」
－維琴尼亞‧薩提爾“Problem is not the problem; coping is the problem.”
– Virginia Satir
第一次接觸到薩提爾的概念是 2014 年開始導入敏捷，Odd-e 的 Stanly 推薦了溫伯格的軟體管理學這一套書籍中，第三冊提到的關照全局的管理作為（Congruent Action）。原本我想的是軟體管理跟心理學有什麼關係，後來慢慢接觸多了，也去參加溫伯格的問題解決領導者工作坊（Problem Solving Leadership），才了解到溫伯格認為軟體開發就是靠團隊的溝通和互動，所以沒有關注人的組織，是做不出有品質的軟體的。
近年來台灣敏捷社群的學習主軸也從方法論（Scrum、Kanban）、引導技巧、走向心靈路線 XD（當然還有硬工夫 DevOps）。去年參加陳茂雄老師的薩提爾冰山模式課程後，對薩提爾的理論有更一步的認識，但一直沒有真實面對自己的足夠勇氣去上薩提爾的工作坊。
直到今年 Odd-e 邀請 Jean McLendon 和 Hugh Gratz 在新加坡引導薩提爾成長工作坊，因為機會難得不用飛美國，我就豁出去參加了。他們兩位在薩提爾的身旁學習了二十多年，直到薩提爾於 1988 年去世。也因為這次在新加坡難得的經驗，讓我有機會把過去三年從不同的書上、工作坊裏學到的各種薩提爾理論與技巧，統整在一起而有了整體性的了解。 閱讀全文〈薩提爾成長工作坊參與心得（Satir Growth Workshop）〉
收到 Max Lai 關於敏捷旅程台中的 Keynote 分享邀請時，我真的蠻高興的。第一因為出生於台中，對台中總是有一份特殊的情感。第二是分享的主題是組織轉型，剛剛好跟十月在新加坡敏捷年會分享的主軸相同，只要英翻中就好，順便一魚多吃！
根據我在新加坡年會的經驗，原本預計講個40分鐘，但30分鐘就說完了，幸好因為談的是大家都會有的痛點和共同經歷，所以發問很熱烈，十多個提問把時間完美的佔到45分準時結束，大家都以為我是故意留很多時間提問的XD。比預期時間快的原因是上臺後的緊張語速加快，而且每次準備的故事都會東漏西漏，時間一定會快一些。而台中的分享時間是一個小時，讓我有點傷腦筋，要如何補足剩下的20分鐘又可以彌補我口條不好的缺點呢。 閱讀全文〈Agile Tour Taichung 2017『空手、緊握、到放手 – 敏捷路上學到的5件事』台中敏捷旅程分享心得〉
今年中內部討論要不要辦開放空間會議（Open Space Technology）時，就決定今年至少要辦兩次，讓參與者可以比較兩次的差異性。所以在六月第一次舉辦後就接著安排九月的開放空間，第一次的主題是：『What can we do to support each other grow？ / 我們要做那些事情來相互支持成長?』，而這次的主題定為：
我們要如何在接下來的三個月創造最大的影響？
How can we create the most impact in the next 3 months?
跟第一次的主題相比，第二次的主題刻意訂的範圍小一點，比較聚焦。有兩個原因，一是因為組織文化比較行動導向，太發散或天馬行空的發想怕大家覺得浪費時間。二是也是為了讓大家了解其實主題或討論結果可以實踐在工作上面。 閱讀全文〈一回生、兩回熟 – 公司內開放空間會議第二彈〉
當敏捷遇上引導的談話發生後，David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式，花了不少時間研究如何設計流程，才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。
當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境，我自己感覺到大家發言到欲罷不能，如沒有受限於時間因素，命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織，有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色，產出的結果應該蠻有代表性。
結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙：
1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. （主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理（範圍時程）硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. （因資源有限）角色重疊混淆
11. （不知道如何）讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 閱讀全文〈找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做〉
在開始時跑 Scrum 時就自己腦補，所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書，在會議前先設想期待的結果，設下陷阱讓團隊講出自己的答案。
大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生，而當自己預期的答案沒有出來時，就用誘導式問題（Leading Questions）讓團隊就範，讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題，就先埋好暗樁，適時的跳出來帶一下風向。
(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)
在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候，覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在，不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙，更扯的是他跟團隊是平行單位，完全沒有叫人做事的權力，乾脆找超人還比較容易 XD。
以上職責要一個人全部做到非常挑戰，但一個個分開個別來看，至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分，而且還特別強調這部分的重要性，但引導（Facilitate）到底是什麼意思呢？ 閱讀全文〈敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法〉
這兩年最常被問到的兩個問題：『為什麼要導入 Agile 敏捷？』和『敏捷是最有效的管理方式嗎？』
這問題的答案很簡單，我們開始搞敏捷是因為當時看不到未來。
儘管很多夥伴都取得 PMP 證照，嘗試傳統專案管理的方式。但專案還是永遠趕不上進度，客戶不滿意我們的產出速度，更別提產品上線後一堆Bug，夥伴都操到累翻，主管最怕的事情就是收到離職信，整天都在救火。 閱讀全文〈敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程〉
老李坐在家門口乘涼，看著高速公路從從村里的田里穿過，氣勢壯觀。一會他看見開過來一輛車，在路邊停下，下來一個人，在路邊挖了一個坑，然后回到車里。
過了一會，車上下來另一個人，把坑又填上了。車子向前走了一段距離，那個人又下來挖了個坑，過一會，又是另一個人把坑填上，就這樣，車子每走一段，就重復一次挖坑，休息，填坑……老李十分迷惑。
他忍不住跑過去問道：“你們在作什么？”
兩個工人回答道：“我們三個在進行一項綠化高速公路的計劃，今天負責栽樹的那人病了！”
我認為組織應用原則來管理，而非訂死規定來管理。所以一般情況下不要太明確，有模糊的空間，保留彈性對做出好產品是有利的。例如團隊該如何合作，甚至政策的執行。 閱讀全文〈不要玩猜心遊戲 – 主管授權時要說清楚的前提〉
【授權的藝術】
有一對剛結婚的夫妻，開始為未來共同的生活作協定。
丈夫率先開口：「以後大事由我決定，小事由妳決定。」
妻子沉思了一會說：「好！不過， 什麼是大事什麼是小事由我決定！」
這故事充分顯示出定義的權力才是真正的權力 XD。
實施敏捷對主管來說，是個非常困難的抉擇，因為敏捷最終的目標就是把主管這職務搞不見 XD。如何一邊鼓勵自組織的行為產生（下而上），又一邊推銷敏捷的概念推銷儘快讓改變發酵（上而下），聽起來就是非常矛盾的處境。 閱讀全文〈自己來做到死！ – 玩授權撲克來學主管如何授權〉
