今天聽實習生們四個月實習的心得分享，蠻多的共通收穫是『第一次以團隊方式把事情做出來』，即使之前在學校有專題團隊，但也是各自分工不合作，大家分派工作最後再組合起來。而在實習過程中，成員利用 Scrum 的方式，及時了解每個工作的進度，互相支援遇到的問題，密集的分享和學習，還有一群很雞婆的哥哥姐姐們噓寒問暖，都是之前沒有的體驗。
回想我們從小都聽說要『德智體群美』五育俱全，但我之前也從來不知道群育是什麼，頂多就是玩玩團康，組組球隊。學校不但不鼓勵還懲罰合作的行為（比如作弊 XD）。但不能怪老師，我想除了投票『服從多數、尊重少數』，老師也沒有受過如何教導團隊合作的訓練。
我也是在這幾年在 Scrum 中找到答案，除了快速迭代、適應變化這個優點外，我覺得 Scrum 的重點價值是以團隊為主體運作，讓團隊取得個人所沒有的特性，比如團隊比個人反脆弱、團隊比個人的視野更廣、盲點更少。但要讓團隊有這些特性不是容易的事，我認為有三個觀察點：
當敏捷遇上引導的談話發生後，David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式，花了不少時間研究如何設計流程，才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。
當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境，我自己感覺到大家發言到欲罷不能，如沒有受限於時間因素，命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織，有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色，產出的結果應該蠻有代表性。
結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙：
1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. （主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理（範圍時程）硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. （因資源有限）角色重疊混淆
11. （不知道如何）讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 閱讀全文〈找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做〉
這兩年最常被問到的兩個問題：『為什麼要導入 Agile 敏捷？』和『敏捷是最有效的管理方式嗎？』
這問題的答案很簡單，我們開始搞敏捷是因為當時看不到未來。
儘管很多夥伴都取得 PMP 證照，嘗試傳統專案管理的方式。但專案還是永遠趕不上進度，客戶不滿意我們的產出速度，更別提產品上線後一堆Bug，夥伴都操到累翻，主管最怕的事情就是收到離職信，整天都在救火。 閱讀全文〈敏捷不是天上掉下來的 – 組織演變的過程〉
自從看了溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為後，就對書中提到的薩提爾理論感到很大的興趣。其中冰山理論是說我們看的到的行為只是冰山水面上的一角，是由更深層的感受、觀點、期待、渴望所影響產生的，所以當我們想要改變行為時，需要去探索這些深層的元素，才有可能有長期的改變。
薩提爾講求的是用實證和體驗的方法，來從根本解決問題，非常對我這個現實務實派的胃口。上網查了一下，原來薩提爾生前還有經常性的來台灣辦工作坊，而他的嫡傳弟子 Maria Gomori 及 John Banmen 到兩三年前都還有在台灣開課，這兩年因為身體原因只有演講，真的是聞道太晚，錯過太多機會了。
去年市面上出版了激發員工潛力的薩提爾教練模式，專門談如何應用薩提爾模式到職場上，針對冰山理論，和如何在台灣的情境應用都解釋的非常詳細。後來有發現作者陳茂雄老師竟然有開班，就想說一定要親身體驗一下了。 閱讀全文〈【教練系列－從自我覺察到發揮影響力】薩提爾冰山模式課程探索心得〉
身為內部顧問的角色，如ScrumMaster、敏捷教練、或技術經理，最痛苦的就是張開雙手歡迎大家來問問題，但卻沒有人來問，坐在座位上拍蒼蠅。也只能安慰自己：『一定是一切都很順利』或『等他們發現我的價值就會來問了』，但都已經是資深人員了，主動發揮自己的影響力是必點技能樹，那該怎麼做呢？
我看來看去，台灣最能激發別人發揮主動積極的第一號人物非『公主』莫屬了，身為資深知識工作者，最重要的就是學習模仿的能力，讓我們來研究一下，公主如何激發工具人的積極性。（還不知道公主和工具人是啥意思的，先看看7的公主推廣廣告再回來。） 閱讀全文〈努力向公主學習 – 做一個能散播價值的內部顧問〉
人都會相信眼見為憑，只有親眼看到才是真的。也許看到是真的，但這個【真】佔了全部事實的多少比例呢？
當我們遇到不同意見時，如何幫助團隊了解不同的意見，從而創造共識呢？如何讓大家的意見互相碰撞，了解并嘗試從別人的觀點看問題，產生比一個人更好想法？這在Agile敏捷式管理是個重要的議題。
之前在公司的年度會議中，玩了一種新遊戲，非常適合幫助不同觀點的形成和相互的理解，遊戲的名字叫做【觀點輪盤】。
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如果要票選技術團隊最可怕的噩夢，跟第三方廠商（Third Party）合作系統整合一定是前三名。
因為跟第三方合作，雙方沒有主從關係，對方不一定要聽你的，而自己還是要對業主負責。加上雙方都是技術人員，難免有文人相輕的脾氣，覺得對方的系統設計是白癡。如果又遇到要修改API，那更是僵持不下，吵翻桌子都要對方改。
這時候，如果聽到有人說：『因為我們跑Scrum，所以。。。』我都很想跳到他面前，掐住他的脖子說：『你以為全天下只有XXX你家跑Scrum啊！』 閱讀全文〈因為跑Scrum，所以辦不到 – 跑Scrum還是炮Scrum〉
在某次的敏捷社群聚會中，分享了我們新加坡公司在導入敏捷後，制度上有些改變，比如說薪資的透明化、移除Scrum Team的個人績效評量、升遷由自己發起等等。也說到最讓大家遲疑的，就是要公開薪資的部分，但公開後一年後也感覺不到明顯的變化，反而讓大家少花時間在無意義的猜其他人薪資上。
『那台灣這邊呢？薪資有公開嗎？』講到正高興時，有朋友問到
「很可惜沒有，時機還沒有到」我有點慚愧的回答到
『你們公司在不同國家的辦公室價值觀一樣嗎？』
「價值觀是一樣啊，或是說，至少我們努力的讓所有地方和人價值觀一致。」
『我覺得你們做的跟說的不一樣，如果價值觀都一樣的話，為什麼不同地點會有不同的做法？』
「…」 閱讀全文〈嘴裡說不要心裡很想要 – 同樣的價值觀應有不同的行為嗎？〉
在做工作滿意度調查時，總有一些蠻正面的回饋都是跟職涯發展相關，比如說：
1. 我不清楚我的職涯規劃
2. 我覺得我需要訓練
3. 要有人來帶我
雖然態度是正面，但總讓我聯想到，用湯匙餵食的畫面 XD。 閱讀全文〈誰來許我一個未來？ – 職涯發展該誰負責〉
很多新創團隊都是使用敏捷開發如Scrum，最大的原因是使用MVP技巧，快速迭代，盡快取得回饋。
而一個成熟的組織使用Scrum或敏捷，除了快速取得市場回饋，有什麼誘因或好處呢？當過主管的朋友，應該都知道最痛苦的時刻，是不該走（？）的人提辭呈的那一刻，特別是專案成敗就靠他時（煙~）。
而跑Agile，就主管來說最大的好處是提高組織的可持續性，把原本集中在重要成員身上的工作量，視覺化或顯現出來，讓大家可以分擔，從而增加團隊的公車指數。而團隊的可持續性，最好的指標就是公車指數（Bus Factor）。 閱讀全文〈少一個差很多 – 算算團隊的公車指數〉
