另一種常見的Scrum導入方式是由部門主管自己跳下來當Scrum Master，在關於Scrum Master的一些怪味道中提到，主管當Scrum Master，的風險就是沒辦法產生一個自組織的團隊。而讓團隊有自我組織的能力是跑Scrum最大的理由之一，所以強烈不建議主管拿Scrum Master的角色，反而主管拿Product Owner的角色會是比較容易養成自組織的團隊。
但如自組織不是近程目標，也充分了解風險，主管擔任Scrum Master也不是不行。假設主管要當Scrum Master，會建議要如何實作呢？
之前也提到Scrum Master（SM）跟Product Owner（PO）是先天上互斥的角色，而且造成權力過度集中，所以分開是比較好的選擇。有預算的情況下，從外部找Agile Coach 來擔任Scrum Master，不但可以帶入產業的資訊，還可以避免一些明顯的錯誤。
但如眼下真的沒有合適的SM和PO的人選，而且也沒預算，由主管先兼任SM把Scrum的基礎建設先搞起來，也是沒辦法中的辦法。（但，有多少人是準備好當父母後才當父母的呢？）
主管要來身兼多職有一個最大的好處，可以用權威馬上推動敏捷的基礎建設，集權的好處是可以用半強迫的方式（如讀書，訓練），把相對沒經驗的團隊提升到一定的水準。提升的重點有：
- 改變團隊內部的溝通模式：可以先看這本書，MIT最打動人心的溝通課：組織心理學大師教你謙遜提問的藝術，應用裡面的技巧來促進團隊間的溝通。還有就是把一個團隊當做一個人來對話，把問題交給整體團隊，讓團隊自己找去解決方法。
- 最小可行性商品MVP的概念和實作：Scrum是敏捷的一種，但不管是哪一種敏捷，MVP的能力都是必備的。可以參考精實創業：用小實驗玩出大事業。
- 讓Scrum的Activity發生：如Product Backlog Refinement，Sprint Planning，Sprint Review，Sprint Retro。主管可以提醒自己要促成團隊溝通，把自己當成幕後的角色。
先讓以上提升到一定的程度後，接下來可能會遇到停滯期，要往上提升就要靠團隊自己的意願。所以持續培養SM跟PO的人選，讓團隊發展自我組織的能力，是主管重要的長期責任。
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