五年前讀了克服團隊領導的五大障礙，感覺書中的故事生動，說的道理也淺白易懂，但沒有頭緒如何去實踐。
最近因爲要準備團隊溝通相關的課程，因緣巧合之下五年後重新讀了這本書，發現了有效會議在團隊協作上的重要性，而有效的會議靠的是引導的技巧。
使用深度匯談 (Dialogue) 中的技巧、善用 4F (Fact 事實、Feeling 感覺、Finding 發現、Future 未來) 的技巧幫助傾聽和同理、説話時運用焦點討論法 ORID讓自己的觀點和感受透明化。 閱讀全文〈善用引導技巧來克服團隊領導的五大障礙〉
（English version published on T.8YTES 本篇文章為 Agile Me 2018 與 2019 台灣敏捷高峰會準備講稿，請按此觀看『敏捷八不』投影片）
大道之行也，天下為公，選賢與能，講信修睦，故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，鰥寡孤獨廢疾者皆有所養；男有分，女有歸，貨惡其棄於地也不必藏於己，力惡其不出於身也不必為己，是故謀閉而不興，盜竊亂賊而不作，故外戶而不閉，是謂大同。
– 《禮運大同篇》
在 2014 年我剛剛開始接觸敏捷（Agile）時，當時我的角色是新加坡商鈦坦科技的總經理，我覺得敏捷（包含敏捷開發、敏捷專案、敏捷管理）在描繪的是一幅理想中的世界。就拿敏捷大家族中熱門的 Scrum方法 舉例來說，在 Scrum 團隊中沒有主管發號司令，工作由大家一起分工合作完成，也沒有主管指派工作，每個人自行選擇工作事項。團隊成員不會偷懶，會盡力把事情做好，最後的工作成果則是由團隊共享。（註：產品待辦事項是由產品負責人 Product Owner 決定，但如何完成工作是由團隊決定）
簡單的說，就是『各盡所能、各取所需』，這也是共產主義中理想社會的呈現。
各盡所能、各取所需
– 馬克思《哥達綱領批判》
但等到真的把頭洗下去，才發現完完全全不是這樣一回事！ 閱讀全文〈也許你需要的是多一點瀑布 – 敏捷八不〉
企業使用敏捷式管理的目標是讓企業可以快速反應市場的變化。讓產品或服務儘快推出面對市場，並依據取得的反饋來改善企業所提供的產品或服務，使其在市場上更有競爭力。具體的做法包含從大批量生產的思維，改為小批量生產試賣。
在『面對敏捷轉型的浪潮，你準備好了嗎？』一文中我們介紹了敏捷轉型（Agile Transformation）的由來和精神，這一切聽起來都無限美好，但具體要如何落實敏捷式管理呢？
在上一篇我們談了如何讓團隊敏捷化，現在我們來看看如何讓企業敏捷轉型。
但變革不是重點，重點是為什麼要變革。同樣的，在讓企業敏捷化之前，我們要先知道為什麼企業需要敏捷化。 閱讀全文〈別高談敏捷式管理說說如何落地(2) – 企業敏捷轉型工具箱〉
『你今天敏捷了嗎？』
近期『敏捷』兩字開始在商業企業的書籍雜誌上出現，而到底敏捷是什麼意思呢？導入敏捷對企業組織的好處是什麼？會帶來什麼影響？有什麼缺點呢？
敏捷（Agile）一詞是在 2001 年由一群軟體輕量型開發的實踐者在美國猶他州的聚會上提出的，以他們十多年的實踐經驗為基礎，他們提出了敏捷開發的四大價值觀：
個人與互動 重於 流程與工具
可用的軟體 重於 詳盡的文件
與客戶合作 重於 合約協商
回應變化 重於 遵循計劃也就是說，雖然右側項目有其價值，但我們更重視左側項目。
在過去的十多年，敏捷開發的各種方法論，如 Scrum、看板方法、極限編程（Extreme Programming, XP）在軟體和新創圈引起了一股旋風，也改變了如何軟體開發與製造產品的傳統觀念，大家耳熟能詳的許多公司如 Google、Facebook、Netflix 都已大量運用敏捷的方法在他們的日常營運中。在國外的資訊產業，大家在談論的已經是如何更好的使用敏捷，而不是要不要使用敏捷。 閱讀全文〈面對敏捷轉型的浪潮，你準備好了嗎？〉
在傳統組織中跨功能的團隊通常在危機時才會出現，他們會組建了一個瞭解危機的特別工作小組，並由小組成員全權負責解決該問題。
在敏捷開發或 Scrum 中，我們常常強調團隊是要跨功能的成員組成。在傳統的企業，會按照功能來分部門或團隊，團隊成員的技能相對單一，像是QA部門與開發部門獨立分開。
而在敏捷式的組織，強調的是希望一個團隊可以自行從頭到尾交付給顧客價值（提供產品或服務），減少跨團隊溝通造成的延遲或資訊落差，所以成員的組成需要跨職能。
有一個蠻好的具象化比喻是不丹的傳說故事，和諧四友：大象、猴子、兔子和小鳥組成的團隊。
雖然大象又巨大又強壯，還是需要敏捷的猴子才能摘下果實。但如果當初小鳥沒有吃下種子，讓種子跟著排泄到土壤中，就不會有樹的出現。而如果沒有兔子在土中挖洞，讓土壤通氣與保留水分，樹也不會長的又高又好。
以下是在『原來你才是絆腳石：企業敏捷轉型失敗都是因為領導者，你做對了嗎？』一書中，可以用來探索『跨功能團隊是否真的有效』的一個實驗。
背景：在傳統組織中跨功能的團隊通常在危機時才會出現，他們會組建了一個瞭解危機的特別工作小組，並由小組成員全權負責解決該問題。 閱讀全文〈跨職能團隊是否真的有效？- 『原來你才是絆腳石』書摘〉
在某些情況下，工作可能是以「個案」為主（例如零售商店，醫生診所或諮詢櫃檯）而不是專注於專案，因此沒有明確的開始與結束時間，也就沒有工作節奏。因此，定期反思和學習就有些強人所難，且太過死板，員工很容易會有「我們在浪費時間」或「在你們這些蛋頭顧問後，我們決不會做這些蠢事」之類的想法。
在敏捷開發或 Scrum 中強調的是持續改善，而持續改善的發生主要是靠團隊的反思或自省。
這一篇哈佛商業評論『再討厭，也要安排自省時間』也提到自省的重要性。Scrum 中甚至規定團隊在每個短衝結束時，要舉辦自省會議（Retrospective）以找出在下個短衝可以改善的工作流程。
但自省會議所花的時間真的值得嗎？要如何衡量它所帶來的效應呢？
以下是在『原來你才是絆腳石：企業敏捷轉型失敗都是因為領導者，你做對了嗎？』一書中，可以用來探索『團隊自省是否能提高顧客滿意度』的一個實驗。
背景：在使用敏捷開發的軟體部門，定期舉辦自省會議是很常見的做法。在自省會議中，團隊成員會討論在過去兩三周內，他們從已交付軟體所獲得的成果學到了什麼。他們也從彼此間、與公司其他部門、或與顧客的互動中學習。根據筆者自己的觀察，從事其他工作的部門很少採取這種做法。
在某些情況下，工作可能是以「個案」為主（例如零售商店，醫生診所或諮詢櫃檯）而不是專注於專案，因此沒有明確的開始與結束時間，也就沒有工作節奏。因此，定期反思和學習就有些強人所難，且太過死板，員工很容易會有「我們在浪費時間」或「在你們這些蛋頭顧問後，我們決不會做這些蠢事」之類的想法。 閱讀全文〈團隊自省是否能提高顧客滿意度？- 『原來你才是絆腳石』書摘〉
差旅費用的申報耗人心神，也傳送出矛盾和另人不舒服的訊息：「雖然我們相信你可以做出許多重要的決定，但我們也認為你可能會欺騙我們。」收到這種訊息令人灰心，而且這樣的流程比起可能節省的成本，花費了更多的金錢和時間來防弊。
人性本善？還是人性本惡？
這個是永遠討論不完的問題，而這觀點也會影響企業中的政策和規定。
與其空口討論，不如直接來做個實驗吧！
以下是在『原來你才是絆腳石：企業敏捷轉型失敗都是因為領導者，你做對了嗎？』一書中，可以用來探索『是否可以利用信任來減少成本』的實驗。
背景：另一個過度官僚例子是複雜的差旅費用管控，這個管控是假設員工會企圖欺瞞公司，所以就規定只能住哪類型的旅館，只能吃多少錢的食物等等。 閱讀全文〈信任是否可以幫助降低企業成本？- 『原來你才是絆腳石』書摘〉
在一年前審閱英文原版時我心中是非常激動的，邊看邊想：『如果能早幾年看到，就可以少走好多冤枉路』。要是本書能翻成中文版，對華文世界的企業一定大有幫助，因為敏捷只是心法，而本書就是補足理論和實踐之間差異的那片拼圖！
從 2014 年在公司內開始導入 Scrum 和敏捷Agile，然後接下來在組織面的種種演變，如建立跨功能的團隊裁撤QA部門、推動自省會議的發生、在團隊中不設組長、薪資公開化、推行團隊自組織、推動雙連結等等，我們的敏捷轉型可以說是摸著石頭過河。一方面是因為大部分的資料都是針對 Scrum 在開發團隊中的應用，偏向技術面或產品面，談企業組織面的資料很少。二來敏捷式組織也是相對新的概念，別說中文了，連英文的資訊都非常有限。
所以在一年前有幸被邀請審閱 Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy: Survive & Thrive on Disruption 一書，在閱讀時我心中是非常激動的，邊看我就邊想：『如果能早幾年看到，就可以少走好多冤枉路』。要是本書能翻成中文版，對華文世界的企業一定大有幫助，因為敏捷只是心法，而本書就是補足理論和實踐之間差異的那片拼圖！
而我的心願終於實現了！！！
『原來你才是絆腳石』一書已經在天瓏網路書店、博客來、讀冊生活、新絲路和各大實體書店與大家見面！
