螞蟻、好自在、情欲流動 – 新加坡敏捷年會參與心得 Agile Singapore Conference 2016

新加坡敏捷大會也到『守破離』中的『離』了,在年會中已經沒人談 Scrum 或 Agile Mindset,主要談的是團隊的協作和怎樣的技術能力才能快速產生價值。

團隊協作談的是運用引導薩提爾模式、與認知心理學,來增加團隊溝通的效率。技術面主要是 Microservice,其他 Technical Practice 如 Automation Test,Refactor 和 Continous Delivery 已經是老生常談。雖然聽了很多,但要實做還是難度很高,根據 Agile Fluency,需要3-24個月的時間,團隊的技術能力才會跟上市場需要的發佈節奏,人生苦短啊。

關鍵字:Microserivce, Event Bus, Anti-Fragile, Facilitation, Safety, Collaboration 閱讀全文〈螞蟻、好自在、情欲流動 – 新加坡敏捷年會參與心得 Agile Singapore Conference 2016〉

找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做

14441077_10154328911255751_5785789802293353355_n當敏捷遇上引導的談話發生後,David, Abraham 和 Vicky 就進入了籌備模式,花了不少時間研究如何設計流程,才能讓參與的夥伴可以在表訂時間2.5個小時內得出共識。

當場 Vicky 的引導創造了讓大家安全說話的環境,我自己感覺到大家發言到欲罷不能,如沒有受限於時間因素,命名出來的群組名字有機會更直指核心。由於參加的夥伴來自個個不同組織,有開發團隊、ScrumMaster、Product Owner、主管等等角色,產出的結果應該蠻有代表性。

結論是推行敏捷會遇到以下的阻礙:

1. 現在好好的幹嘛改變
2. 團隊不知道如何建立信任
3. 對敏捷的導入沒有共識
4. (主管/ScrumMaster) 的引導技巧不夠
5. 團隊溝通不夠有效
6. 高層的信任和支持不夠
7. 傳統的績效管理不適用
8. 不知道如何用 Agile 處理(範圍時程)硬梆梆的專案
9. 工程和領域的技能不夠
10. (因資源有限)角色重疊混淆
11. (不知道如何)讓member 感受到結果的價值
12. 缺乏跨界交流的機會 閱讀全文〈找出組織無法變敏捷的阻礙 – 團隊共創法實做〉

敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法

在開始時跑 Scrum 時就自己腦補,所謂引導就是『引誘+誤導』團隊乖乖按照自己的既定方向走 XD。所以去讀了些心理暗示與影響力的書,在會議前先設想期待的結果,設下陷阱讓團隊講出自己的答案。

大多數時候過程都可以按照自己的劇本發生,而當自己預期的答案沒有出來時,就用誘導式問題(Leading Questions)讓團隊就範,讓自己的答案從團隊成員的嘴巴中說出來。如果爭議太大的議題,就先埋好暗樁,適時的跳出來帶一下風向。

(English version published on T.8ytes 英文版發表於 T.8ytes)

在我2014年剛剛開始接觸 Scrum 的時候,覺得 ScrumMaster 是個神一般的存在,不但要幫助團隊了解 Scrum 架構與敏捷精神、支持團隊提升技術能力 、教導團隊如何自組織、移除團隊成長的障礙、協助 Product Owner 產出價值最大的化的 Product Backlog、解決組織中影響團隊運行的阻礙,更扯的是他跟團隊是平行單位,完全沒有叫人做事的權力,乾脆找超人還比較容易 XD

以上職責要一個人全部做到非常挑戰,但一個個分開個別來看,至少都還看得懂要做些什麼。但其中最令我困惑的是提到 ScrumMaster 要引導團隊的部分,而且還特別強調這部分的重要性,但引導(Facilitate)到底是什麼意思呢? 閱讀全文〈敏捷X引導 – 讓Scrum團隊自組織的具體方法〉

自我管理就是我說了算? – 談自組織的不同階段

敏捷宣言的原則中有提到『最佳的架構、需求與設計皆來自於能自我組織的團隊。』所以自我組織(Self-Organizing),或簡稱自組織,在敏捷開放中是個常被提到的關鍵字。

可惜 Scrum Guide上也沒有針對自組織定義,只好參考維基百科對自組織的解釋是:

自我組織,也稱自組織,是一系統內部組織化的過程,通常是一開放系統,在沒有外部來源引導或管理之下會自行增加其複雜性。 自組織是從最初的無序系統中各部分之間的局部相互作用,產生某種全局有序或協調的形式的一種過程。這種過程是自發產生的,它不由任何中介或系統內部或外部的子系統所主導或控制。

參考以上,在敏捷式管理中,我對自組織的解讀是:為了達到群體的目標(以服務或產品的形式提供顧客價值),由每個團隊內部或個人發動,所產生的協調和行動。
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工作沒人想做怎麼辦? – Scrum中的工作分派與分工

 

在傳統的專案開發中,都有一個角色負責分配工作,常常是由PM(專案經理)或是Team Lead(組長)來擔任。分配工作這回事非常吃力不討好,既要了解每件工作的急迫性和複雜度,還要考量每個人的能力,平衡每個人的工作量。

這角色常常會成為團隊的瓶頸,因為每件事情都要經過他來分析、排程、驗收、忙著開會,常發生團隊成員空等他來分派工作。更別提如果工作項目比既定時程提早做完、或延遲完成所需要的協調工作。這也是最容易被上下壓力夾殺,很快Burnout陣亡的苦主。

敏捷開發Scrum如何解決這個角色的問題呢? 閱讀全文〈工作沒人想做怎麼辦? – Scrum中的工作分派與分工〉

今天拜飛機了沒? – 談敏捷開發中的貨物崇拜

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如果世世代代都住在一個被大洋環繞的小島上的村落,靠著採集和捕魚為生,村子中最先進的科技是獨木舟,當有天突然看到飛機飛過頭頂時,心裏的OS是什麼呢?

在二次世界大戰時,美日兩國為了爭奪太平洋的制海權和制空權,紛紛在汪汪大洋中、既偏遠又與世隔絕的島嶼駐軍。當軍隊開到時,島上的村民眼看著海上的超級大箱子(軍艦)靠岸,大鳥(飛機)從從頭頂飛嘯而過,還有神仙(士兵)從大箱子和大鳥走出來,下巴都掉到合不起來。

如果換成我的話一定覺得神仙降臨來處罰世人,世界末日要到了!幸好這群神仙不但沒有處罰世人,還賞了不少寶物給村民,如生病時吃了就痊癒的仙丹、會變出食物的盒子等等。當世界大戰打的如火如荼時,這是村民世代以來過的最好的日子,根本就是身在天堂啊。 閱讀全文〈今天拜飛機了沒? – 談敏捷開發中的貨物崇拜〉

因為跑Scrum,所以辦不到 – 跑Scrum還是炮Scrum

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如果要票選技術團隊最可怕的噩夢,跟第三方廠商(Third Party)合作系統整合一定是前三名。

因為跟第三方合作,雙方沒有主從關係,對方不一定要聽你的,而自己還是要對業主負責。加上雙方都是技術人員,難免有文人相輕的脾氣,覺得對方的系統設計是白癡。如果又遇到要修改API,那更是僵持不下,吵翻桌子都要對方改。

這時候,如果聽到有人說:『因為我們跑Scrum,所以。。。』我都很想跳到他面前,掐住他的脖子說:『你以為全天下只有XXX你家跑Scrum啊!』 閱讀全文〈因為跑Scrum,所以辦不到 – 跑Scrum還是炮Scrum〉

閉嘴也不錯 – 如何用靜音排序(Mute Mapping)快速估算需求

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今天在玩Taco桑的Scrum Lego Game中,需要預估所有需求(Story)的大小,利用T-Shirt Size方法歸類到XL,L,M,S。而有一個Story是要蓋市長紀念碑,團隊先放到到S,但最後花了一整個Sprint,比其他XL花的時間還多。(都怪某一組拉高了市長的期待,還放跑馬燈,讓我們壓力很大 T_T)

其他Story預估大小也和真正實作的時間差很多。

所以在Retrospective(自省)中有夥伴說:『因為我們沒有玩積木的經驗,所以估計不準。』

我很好奇的問:「大家在現實工作中,都估計的很準嗎?」

有夥伴回:『如果估不準,怎麼報價給客戶?』
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為什麼選擇敏捷式管理? – 因為選擇面對現實

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很多人問我,幹嘛導入敏捷式管理(Agile)和Scrum,是吃飽太閒沒事做嗎?

我們走向敏捷式管理是因為,傳統做法已經不符合現在的市場環境,為了存活而不得不做。導入敏捷式管理是改變態度,培養一種面對現實、接受限制、處理現狀、放下過去的態度。

面對事情做不完的現實

現實是肝是會爆的,所以敏捷式管理是要把事情排出優先順序,從最有價值的開始進行,捨棄低價值的工作。 閱讀全文〈為什麼選擇敏捷式管理? – 因為選擇面對現實〉

好無趣的Scrum – 團隊裡每個人做的事都一樣

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這天夥伴問了很有趣的問題:『Scrum 團隊裡面每個人做的事都一樣,那不是很無趣嗎?

這要都感謝政府從小不余遺力的洗腦,讓我們當聽到團隊兩個字時,腦海最先跳出來的是一群排列井然有序、穿著筆挺制服、面無表情、動作劃一的隊伍。

從小到大,我們接受的是表面上推崇團隊合作,實際上摧殘團隊精神的儀式一再洗禮。穿制服、各種典禮、秩序比賽、整潔比賽,都只是追求表像上的一致。

這些從小學、中學、大學、到當兵所有行禮如儀的團隊大拜拜,充其量只是一團團人體聚合物的展示,跟真正的團隊一點關係都沒有。

所謂的團隊合作,就是每個人的動作都一模一樣踢著正步,只要表現任何跟大家不一致,就是不合群的團隊破壞分子。

有人說穿規定的制服和集合唱國歌,才能打造出團隊的向心力和文化?醒醒吧,要是團隊的文化和向心力那麼容易打造出來就早就統一全世界了好了。

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